ANALYSIS PARALYSIS EM CONSELHOS DE FUNDOS DE PENSĀO

 

De Sāo Paulo, SP.

Se você não vive dentro de uma caverna, a essa altura já deve ter lido sobre os desafios que os fundos de pensão enfrentam para atrair jovens e não perder a relevância como alternativa de poupança de longo prazo, na era digital.

Fazer alguma coisa é uma decisão urgente, o que está faltando? Quanta informação é suficiente para o conselho tomar uma decisão de impacto?

Os melhores boards podem decidir o que fazer sem informações perfeitas. Esperar até ter a informação perfeita, geralmente, resulta na perda de oportunidades.

Analysis Paralysis é a inabilidade de se tomar uma decisão tempestiva, enquanto se espera por mais e mais dados. É, também, uma boa desculpa para procrastinar (quem já nāo?).

A boa notícia, se você é membro de um conselho deliberativo, é que decisões relevantes nāo sāo tomadas isoladamente ou sem apoio colaborativo de todos. Conselheiros são parte de um colegiado, que toma decisões em grupo.

Coletivamente, se procura o equilíbrio entre a informação perfeita e velocidade (das decisões), tendo em mente que situações de crise demandam senso de urgência - como é a atual ameaça ao futuro dos fundos de pensāo.  

Quando o presidente do conselho luta para criar espaço para os conselheiros contribuírem sem medo de constrangimentos ou ataques pessoais, um processo para engajar os conselheiros ajuda a não deixar o colegiado ter que passar por múltiplas reuniões que parecem nāo ter fim, só para tomar uma decisão.

A demora em decidir reduz a velocidade dos negócios, frustra empregados e pode levar o fundo de pensão a perder oportunidades-chave.

Decisōes rotineiras, tipo, aprovar trimestralmente as demonstrações financeiras, raramente atrasam. Geralmente há a apresentação, discussão e aprovação em poucos minutos depois que o assunto foi introduzido.

Em contraste, decisões como a escolha do próximo diretor presidente (CEO) do fundo de pensão, sāo longas e desgastantes, requerendo um processo robusto e metódico. Uma contratação ruim pode ser cara e catastrófica.

Nesse caso, levar algumas semanas para decidir sobre a contratação do CEO nāo é um exemplo de analysis paralysis, se existir um processo para tomada da decisão.    

Os problemas da analysis paralysis

O antídoto para evitar a paralisia na tomada de decisões importantes é aceitar uma certa dose de ambiguidade e incerteza. Você nāo consegue saber tudo, mas pode fazer as perguntas certas e explorar as respostas relevante, antes de puxar o gatilho da tomada da decisão.

O general americano Colin Powell tinha uma excelente reputação na tomada de decisões. Certa vez, já aposentado, ele falou sobre a regra 40/70 que ele segue para tomada de decisões.

Ele disse que se você tem menos de 40% da informação requerida para uma tomada de decisões, isso é insuficiente, mas se você tem mais de 70%, geralmente você leva tempo demais e perde oportunidades.

Os problemas da analysis paralysis nos conselhos são muitos:

• Perda de tempo e recursos – o atraso nas decisões pode ter impactos significativos. Empregados, participantes, patrocinadoras e outros stakeholders ficam frustrados, perdem a confiança no conselho e na liderança, cai a moral, a produtividade e a performance. 

• Falta de progresso – a analysis paralysis pode levar a indecisão e inação, que resultam na falta de avanço, os conselheiros ficam tão focados na análise dados, informações e detalhes, que perdem de vista o cenário mais amplo. 

• Perda de confiança -se o conselho não toma decisões tempestivamente, erode a confiança dos stackeholders. 

• Foco estreito – análises em excesso podem levar a falta de criatividade, inovação e riscos. Um foco reduzido pode limitar a diversidade de pensamento no conselho, com os conselheiros se entrincheirando em suas próprias visões e deixando de enxergar abordagens alternativas. 

• Pensamento em grupo – o board pode cair no “group thinking”, quando um se submete às opiniões dos outros, ao invés de jugar de forma independente e todos acabam agindo e pensando da mesma forma.    

• Sobrecarga de complexidade – a abundância de dados e informações disponibilizada aos conselheiros às vezes pode levar a confusão, incerteza e falta de clareza. Pode tornar difícil focar nos aspectos mais críticos, desviando a atenção dos elementos-chave e estratégicos.

Em resumo

Os melhores boards são capazes de tomar decisões sem as informações perfeitas.

O conselho é responsável pela informação que recebe, assegure-se de que a diretoria forneça dados concisos e adequados para que os conselheiros possam usá-los sem a necessidade de adequação e preparação adicionais.

Disponibilize um tempo amplo nas reuniões para que os conselheiros possam discutir de forma colaborativa, com pensamento independente, sem constrangimentos para colocar as questões.

O presidente é chave para criar um ambiente produtivo, com discussões eficazes, evitando a analysis paralysis do conselho.

Diz aí, seu conselho deliberativo está sofrendo de analysis paralysis para decidir o futuro do seu fundo de pensão?

Grande abraço,

Eder.

Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Analysis Paralysis”, escrito por Scott Baldwin.

ESTÁ NA HORA DE UM NOVO FUNDO DE PENSĀO?

De Sāo Paulo, SP.

Inovação e transformação raramente têm a ver apenas com tecnologia. Tem muito mais a ver com a interface entre seres humanos, tecnologia, regulamentações e como as organizações de fato mudam, na vida real.

A implementação de uma nova tecnologia é inerentemente confusa e propensa a ser mantida refém de coisas como aqueles no poder hoje, o ego e o “aqui não fazemos assim”.

A promessa de novas tecnologias é trazer soluções melhores e de fato elas surgem rapidamente, mas na realidade elas são implantadas de modo muito mais confuso.

Um bom exemplo são as tecnologias de votação. Veja o que acontece nos EUA onde, dependendo do distrito, da cidade e do estado, o processo de votação pode ser completamente diferente, sem muita razão aparente para isso.

O processo de votação nos EUA atualmente é um híbrido entre cédulas em papel, contadas a mão, máquinas mecânicas com alavancas, scanners óticos e seis outros tipos de tecnologia totalmente distintos.

Vivemos numa era em que uma nova tecnologia raramente mata as antigas, ela apenas expande o passado. Estamos ao mesmo tempo na era do papel, na era industrial, na era digital e na era da IA.

É meio que um mito pensar que quem se move primeiro, o pioneiro, no uso de uma nova tecnologia, tem vantagem.

O mito da vantagem de ser o primeiro

O Uber pode ser hoje a maior companhia de taxi por aplicativo do mundo, mas está longe de ter sido a primeira. A Zimride surgiu três anos antes.

Books.com foi a primeira livraria online, criada três anos antes da Amazon.

O VRBO surgiu dez anos antes do AirBnB.

Carros elétricos como o Electrobat precederam o Tesla em mais de um século.

Credito de Imagem: Flickr | Electrobat 1895

Adoramos pensar que o mundo de move em alta velocidade e temos obsessão pela ideia de que o primeiro leva vantagem, mas um exemplo atrás do outro nos ensina que ser o primeiro nāo é tudo.

Facebook versus Friendster, Spotify versus Napster, Nvidia versus AMD, Instagram versus Hipstamatic ...

Uma das melhores metáforas sobre inovação é o surfe. Se você remar devagar demais e demorar muito, você perde o timing da onda. Se remar muito rápido e se adiantar demais, será apanhado por um caos de espuma, areia e agua, levantados pelo estouro da onda.

Mas se pegar a onda no momento certo, fará tudo parecer fácil, sem esforço até inevitável. O mesmo ocorre com as novas tecnologias.

Inovação e transformação só prosperam na interseção entre novas tecnologias, novos comportamentos e novas infraestruturas.

• Preparação para novas tecnologias - as tecnologias certas precisam se alinhar para destravar as possibilidades:
• A Netflix precisou da velocidade da banda larga para deslanchar, nāo bastava apenas o conceito de vídeo-on-demand por streaming.

O Uber precisou de smartphones com chips de GPS, sem os quais o app conectando passageiros e motoristas simplesmente não funcionaria.

• Novas culturas – o comportamento dos consumidores precisa se encaixar no que está sendo oferecido:

O AirBnB só se tronou possível quando a Internet levou as pessoas a confiar o bastante para ficar na casa de estranhos.

• Novas infraestruturas – a infraestrutura precisa estar pronta para suportar as novas ideias.

O mercado de carros elétricos só pode florescer com o desenvolvimento de uma robusta rede de estaçōes de recarga,

E novamente, tudo tem a ver com timing. Nas palavras de Victor Hugo:

“Nāo há nada mais poderoso no mundo do que uma ideia cuja hora chegou”

Qual a hora de termos um novo fundo de pensāo?

O segredo é saber como focar no que realmente importa, ter confiança, esperar até chegar a hora certa e estar preparado para dar o salto quando for preciso.

No ambiente atual há uma pressão implacável para pular de cabeça em cada nova tendencia: ser o primeiro a integrar IA, ser pioneiro no blockchain, o primeiro endereço no metaverso. Mas para quê?

Inovação tem a ver com fazer o movimento no momento certo, não em fazer porque todo mundo está fazendo. Às vezes existe mais riscos em se mover cedo demais, quando os principais sistemas legados ainda são capazes de performar de modo eficaz.

O que os clientes e o mercado realmente precisam? Temos o alinhamento entre tecnologias, cultura e infraestrutura, necessario para as inovaçōes florescerem?

Está na hora de um novo fundo de pensāo? O que você acha?

Grande abraço,

Eder.

Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Innovation is like catching a wave”, escrito por Tom Goodwin.

ESQUECE ENTIDADES ABERTAS, VEJA COM QUEM OS FUNDOS DE PENSĀO ESTĀO COMPETINDO PARA ATRAIR OS JOVENS

De Sāo Paulo, SP.

Revolut, para os nāo iniciados, é uma fintech criada em 2015 com sede em Londres. Eles têm hoje mais de 45 milhões de clientes espalhados pelo mundo.

Por que uma fintech, sem agências físicas, estaria apostando em máquinas inéditas – iguais aquelas que vendem refrigerantes – para distribuir gratuitamente cartões de débito?

Depois de colocar as máquinas nos aeroportos de Roma, Milāo, Helsinki, Porto e Bruxelas, agora foi a vez de pôr uma na Universidade Nacional de Singapura.

Basta seguir as instruções: assim que o envelope que contém o cartão é “cuspido” pela máquina, a pessoa usa o celular para ler um QR code e abrir uma conta corrente no Revolut.

O passo final é conectar o novo cartão à conta que acabou de ser aberta, tudo feito no smartphone, em poucos minutos. A parceria do Revolut com a Visa dá acesso dos clientes à uma rede de +100 milhões de pontos comerciais em mais de 200 países.

Investir em cartões e máquinas físicas pode parecer uma contradição para um banco digital como o Revolut, ainda mais na era da cryptoeconomia, na qual as barreiras físicas estāo sendo destruídas. Contudo, faz sentido, por dois motivos:

1. Os hábitos de compra dos consumidores mudaram muito nos últimos anos; e
2. As gerações mais jovens não apenas são mais difíceis de atrair, como possuem exigências especiais (ex.: sustentabilidade, personalização) que os diferencia de outros segmentos de consumidores.

Pesquisas feitas pela Visa mostraram que 40% dos consumidores da Geração Z – nascidos entre 1997 e 2010 – disseram que conveniência é um fator crucial para determinar que produto eles usam para fazer pagamentos.

O mesmo percentual de jovens indicou, também, que melhores recompensas e ofertas são incentivos suficientes para eles mudarem de alternativa de método de pagamentos – leia-se, mudar de banco ou de administradora de cartão.

Ser capaz de atender essas mudanças nas preferências requer abordagens diferentes das ordinárias e um bom exemplo foi dado pelo Revolut com os estudantes de Singapura.

Ao colocar as máquinas que entregaram cartões de débito na maior universidade de Singapura, o Revolut busca tornar a gestão financeira mais acessível para um segmento de clientes (estudantes), fazendo abrir uma conta tão fácil como tomar um refrigerante.

Estudantes com menos de 21 anos de idade, geralmente, são mal atendidos e nāo sāo o foco das instituições financeiras tradicionais – acontece o mesmo com trabalhadores de baixa renda, no caso dos planos de previdência complementar.

Atraves do Revolut, eles passaram a poder ter seu próprio cartão de débito e por meio dele, acessar uma variedade de ferramentas de gestão do próprio dinheiro.

As soluções oferecidas pela conta corrente do Revolut ajudam a jornada financeira dos jovens desde o início, fornecendo educação financeira e ferramentas para elaboração do orçamento pessoal e disponibilizando “analytics” (análise de dados) dos pagamentos locais e internacionais.

Credito de Imagem: Revolut | Nova sede no distrito de Canary Wharf, Londres

Alguns dos muitos recursos oferecidos pelo Revolut, que os estudantes consideram uteis, poderiam inspirar os fundos de pensão a tornar a previdência complementar acessível para todos, principalmente os trabalhadores de baixa renda:

Melhorar a administração dos pagamentos no dia a dia

• Receber e enviar dinheiro localmente e/ou internacionalmente – seja rachando a conta de um jantar com os amigos ou recebendo $$$ dos pais (localmente ou do exterior), isso pode ser feito com um click no Revolut

• Elaborar orçamento com análises inteligentes – os usuários podem criar categorias de gastos e ficar por dentro de para onde o dinheiro está indo, recebendo notificações que comparam seus gastos realizados com os orçados e análises inteligentes de tendencia de gastos.

• Poupar enquanto gasta – cashback de até 5% nos gastos com suas marcas favoritas, configurado no app que é conectado com as lojas.

Gastar como um cidadão local enquanto viaja para outros países

• Sem taxas de cambio desnecessárias – O Revolut oferece compra de moedas estrangeiras com taxa zero em dias uteis para compra de cambio até US$ 5 mil por mês no plano básico.

• Melhores cotações de moeda estrangeira – Os usuários podem trocar moeda estrangeira com cotações competitivas, armazenar até 34 moedas estrangeiras no app e gastar em mais de 150 moedas pelo mundo.

• Segurança na ponta dos dedos – Os usuários podem congelar instantaneamente seu cartão atraves do app, seja em caso de perda ou de transações suspeitas. Também podem gerar um cartão digital descartável, para uso em uma única transação, usando-o numa carteira digital no celular, numa loja física ou online.

Credito de Imagem: Revolut

Educação financeira e começo da jornada de investimentos

• Ensinando a investir em ações – Falta de conhecimento é a grande barreira de entrada, impede os jovens de tomar boas decisões de investimentos para atingir objetivos de longo prazo. O Revolut promove a “alfabetização financeira” dos jovens oferecendo no app módulos educacionais cobrindo o básico sobre investimento em ações.

• Investimento de longo prazo a partir de US$ 1 – Jovens investidores (também vale para trabalhadores de baixa renda) começam sua jornada financeira de longo prazo com recursos limitados. O Revolut oferece +1.000 ações e ETFs no cardápio de escolhas, sem falar na opção de investi om o app em ouro, prata e outras classes de ativos, inclusive Crypto.

Produtos como o do Revolut e de tantas outras fintechs que se multiplicam na era da economia digital, nāo apenas ajudam os jovens a administrar o dinheiro deles de modo mais eficiente, mas também fornecem educação sobre investimentos e poupança de longo prazo para as novas gerações.

Aí eu te pergunto: 

"você acha que esses jovens serão clientes fieis das fintechs que os ajudaram e apoiaram desde o inicio da jornada financeiras deles ou colocarão as fichas nos planos de previdência corporativos das empresas nas quais ficam poucos anos"?

Apostar na atracão de jovens, “nativos digitais” é um investimento que os fundos de pensāo estariam fazendo nāo só no presente, mas no futuro também.

Espero que os conselheiros dos fundos de pensāo não se limitem a ler sobre essas inovações. Espero que entendam, também, o que está por trás disso tudo.

Grande abraço,

Eder.

Opiniões: Todas minhas | Fonte: “Revolut launches first-of-its kind vending machine dispensing free debit cards, located in NUS”, escrito por The Digital Banker.

PERGUNTA: A LIDERANÇA DO SEU FUNDO SE PENSĀO ESTÁ FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS?

 

De Sāo Paulo, SP.

As melhores respostas, na maioria das vezes, dependem de quais perguntas sāo feitas. Se o seu fundo de pensāo aceita as coisas pelo valor de face e simplesmente segue as tendências — indo atrás do efeito manada — provavelmente está deixando escapar os aspectos mais profundos sobre o futuro da previdência complementar.

Uma das perguntas mais simples, porém, mais poderosas é “POR QUÊ”?

Em 1905 Albert Einstein trabalhava em um escritório de patentes na Suíça, quando fez a si mesmo uma das perguntas mais profundas da história da física:

“O que aconteceria se eu andasse ao lado de um feixe de luz”?

A pergunta era simples, mas contra-intuitiva. Olhando hoje, em retrospecto, foi um momento monumental para a ciência.

Enquanto os físicos da época estavam ocupados refinando a mecânica Newtoniana e lutando com a natureza do éter, a pergunta de Einstein levou ao desenvolvimento da teoria especial da relatividade, alterando fundamentalmente a compreensão humana sobre tempo, espaço e energia.

Nāo foi a complexidade das equações que transformou Einstein em um pensador revolucionário – foi a habilidade que ele tinha de fazer a pergunta certa. O poder de fazer boas perguntas nāo é limitado ao reino da física, ele permeia o mundo dos negócios, investimentos e até dos fundos de pensāo.

Ao focar na obtenção de respostas rápidas, você provavelmente deixa escapar o cenário mais amplo mas se você domina a arte de fazer as perguntas certas, novas possibilidades que os outros nem consideraram se abrem à sua frente.

A importância da pergunta certa em previdência 

Nas empresas de consultoria é fácil pensar que o trabalho de desenhar planos de previdência complementar tem a ver com saber quais dispositivos incluir no plano.

Contudo, os projetos mais memoráveis nascem, não do desenho do plano, mas de seu alinhamento aos propósitos que a organização que deseja implantá-lo pretende atingir.

No começo dos anos 2000 eu trabalhava em uma empresa multinacional de consultoria atuarial. Certo dia, fui chamado pela Diretoria do Clube da Aeronáutica, que tem sede no Rio de Janeiro. Na reunião eles me explicaram que queriam implantar um plano de previdência complementar, seria um benefício que o clube ofereceria aos associados.

Na superfície, tudo parecia certo – o clube tinha milhares de sócios entre civis e militares, poupar para o futuro é importante e o timing nāo poderia ser melhor, pois a lei de previdência aprovada em 2001 permitiu aos fundos de pensão oferecer planos para associações, como é o caso de clubes.

Mas algo estava faltando e eu não sabia dizer o que era, ao invés de avançar com suposições, reduzi o ritmo e fiz mais algumas perguntas.

Por que o clube queria oferecer um plano de previdência complementar como benefício para os associados? Que resultado eles esperavam obter com isso?

Depois de mais alguns minutos de conversa e de perguntas cuidadosamente formuladas, sobre o objetivo por trás daquela iniciativa, a verdadeira história começou a vir à tona: o clube vinha perdendo sócios em ritmo preocupante, os sócios atuais já não frequentavam o clube como antigamente e algo atrativo precisava ser oferecido.

Contrariando meu interesse em sair dali e fazer uma proposta, expliquei para a diretoria minha visão sobre o que estava acontecendo: da mesma forma que as pessoas deixaram de ir à shoppings fazer compras, porque a Internet surgiu como alternativa de comercio eletrônico, as pessoas passaram a ter inúmeras opções de lazer online, afastando-as dos tradicionais clubes recreativos.

Fui bem honesto e disse que um plano de previdência complementar é algo sensacional, mas nem por isso seria capaz de atrair os sócios e fazê-los voltar a frequentar o cube ... o Presidente, que até aquela altura apenas ouvia, sorriu aliviado e falou que ele pensava exatamente como eu. Resumo da opera, ganhei um grande amigo, um ex-ministro da aeronáutica e não rolou proposta nenhuma. A pergunta certa destravou tudo.

Se o seu fundo de pensão simplesmente aceita as coisas pelo valor de face – seguindo a manada, indo atrás das tendências como se fossem o Flautista de Hamlin – muitos problemas podem surgir. Por exemplo, ao implantar um plano família, afinal todo mundo está fazendo isso, é provável que você deixe escapar algumas coisas.

Credito e Imagem: Dreamstime | O Flautista de Hamlin em Hameln, Alemanha

“Temos estratégia de venda e estrutura para atrair indivíduos para um plano família? Estamos preparados para atingir o break-even das despesas administrativas somente em dois a três anos? Temos canais de relacionamento para atender pessoas físicas? Que alteração é desejável na governança do conselho deliberativo? Fazer as perguntas certas ajuda a descobrir o que está debaixo da superfície, é lá que estāo as verdadeiras oportunidades.

O poder de perguntar “Por que”?

Por quê? Antes da Tesla se tornar um nome mundialmente conhecido, o mercado de carros elétricos era pequeno, um nicho de mercado ainda não estabelecido.

A maioria dos fabricantes de automóveis perguntou:

“Como podemos tornar os carros elétricos acessíveis”?

Essa era a pergunta errada, Musk fez uma pergunta diferente:

“Por que os carros elétricos não são melhores do que os carros tradicionais a combustão?

O “por que” levou a uma abordagem totalmente diferente. Ao invés de tentar competir diretamente em preço com os carros a gasolina, Musk focou em fabricar carros melhores, mais rápidos, mais desejados e mais divertidos de dirigir.

Ele não perguntou como competir em um mercado saturado — ele perguntou por que o mercado ainda nāo havia mudado. A pergunta alterou tudo.

Três maneiras de fazer boas perguntas

Aqui vāo três passos que levam a formulação de boas perguntas:

• Faça perguntas abertas: Perguntas abertas sāo uma ferramenta poderosa porque nāo limitam a resposta a um mero sim ou nāo. Elas convidam a uma reflexão mais profunda e podem destravar novas avenidas de pensamento. Ao invés de perguntar “Investir em cryptoativos é arriscado”? pergunte “Que riscos nāo estou enxergando nos investimentos em cryptomoedas”? ou “Como as classes de ativos deverão evoluir nos próximos cinco anos”? Essa abordagem encoraja as pessoas a pensar além das respostas superficiais.

• Abrace a mentalidade do leigo: Frequentemente, pensamos saber as respostas ou nos baseamos em premissas para nos guiar. Entretanto, uma das melhores maneiras de fazer boas perguntas é tratar as situações com uma mentalidade de iniciante. Aja como se estivesse aprendendo sobre o assunto pela primeira vez. Isso ajuda a eliminar vieses e abre a porta para perguntas “idiotas” – sāo elas que geralmente levam às respostas mais esclarecedoras. Nāo tenha medo de perguntar “Por que isso funciona assim?” ou “E se tratássemos esse problema sob um ângulo totalmente diferente”?

• Foque nas implicações de longo prazo: Na previdência complementar, as perguntas que têm mais valor geralmente focam no longo prazo. Ao invés de perguntar “Como podemos atrair mais participantes e patrocinadoras para nosso fundo de pensāo”? pergunte “Essa estratégia vai funcionar daqui a cinco ou dez anos”? A decisão de atrair planos / patrocinadoras de outros fundos de pensão – ao invés de empresas pequenas e médias que não tem planos – “É sustentável ao longo do tempo”? Esse tipo de pergunta te força a pensar mais estrategicamente e pode levar a melhores decisões de longo prazo.

Perguntas certas levam a respostas certas

A arte de fazer boas perguntas é uma competência que leva tempo para ser desenvolvida, mas é incrivelmente valiosa. Os melhores conselheiros deliberativos sabem que nāo se trata de ter todas as respostas, a governança eficaz de um fundo de pensão tem a ver com saber fazer as perguntas certas.

Na próxima vez que seu conselho deliberativo estiver procurando uma resposta, faça uma pausa e pergunte a si mesmo: "Estou fazendo a pergunta certa”?

Grande abraço,

Eder.

Opiniões: Todas minhas | Fonte: “Question: Are you asking the “right” questions?”, escrito por Eric Markowitz.