Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão - Parte IV: Sem agilidade seu Conselho não irá muito longe

De São Paulo, SP.

O setor de previdência complementar vive hoje uma ofensiva constante de mudanças que não encontra precedentes nos desafios que enfrentamos até aqui.

Esses tempos turbulentos e incertos vem acompanhados de rupturas profundas e deixam claro que os modelos de governança, tradicionalmente adotados no topo dos fundos de pensão, estão rapidamente se tornando ultrapassados e ineficientes.

No desempenho de suas funções os boards das entidades de previdência complementar precisam buscar um complexo reequilíbrio de seus papeis, salvaguardando seus principais objetivos, cumprindo suas responsabilidades sociais e buscando soluções inovadoras.  

Os conselheiros se deparam atualmente com um nível, nunca visto antes, de controle e vigilância pelas autoridades de fiscalização, imprensa, políticos e – mais importante de todos – pelos próprios participantes. 

Não obstante todo o progresso que vem sendo obtido desde 2001 na atuação dos conselhos, quando um novo marco legal foi estabelecido na área de previdência complementar, se quiserem permanecer relevantes e ajudar suas patrocinadoras, os boards dos fundos de pensão precisam evoluir para um novo modelo de governança: O Conselho (Deliberativo) Ágil.  

Um Conselho Ágil permite que o fundo identifique e responda rapidamente às mudanças no ambiente interno e externo. Se caracteriza por uma visão exploradora e um olhar em direção ao futuro, torna a organização mais rápida, mais adaptável e mais inovadora.

Se hoje o foco dos Conselhos Deliberativos, em sua maioria, é largamente voltado para o passado e restrito às questões de compliance e operacionais, o Conselho Ágil dá uma guinada nessa direção passando a melhor supervisionar, desafiar e lidar com a previdência no seu formato atual e futuro.

Fazer essa transição será bem difícil. Os Conselhos estão atualmente absorvidos por episódios que já aconteceram, por um volume de problemas que não para de aumentar, pela crescente complexidade no modelo de negócios de suas patrocinadoras e pelas grandes mudanças no ambiente de mercado onde estão inseridos.

A composição e a forma de operar de muitos Conselhos também não ajuda. Formados por pessoas com origem, experiência e conhecimento similares, reunidos na mesma sala, seguindo agendas inalteradas cujos formatos nunca mudam. 

Essa realidade não dá margem à agilidade mental requerida para se trazer pensamento fresco ao Board que precisa enfrentar os desafios atuais e se posicionar com antecedência em relação aos desafios que vem pela frente.

O resultado desse formato atual é a redução da capacidade do fundo em produzir mudanças na velocidade necessária. No pior cenário, esse formato pode contribuir para grandes falhas na tomada de decisão.  

Se o seu Conselho precisa buscar maior velocidade, capacidade de adaptação e inovação, está na hora de lidar com o elefante na sala. Seu fundo de pensão não conseguirá se encaixar no modelo de negócios do século XXI baseado em um modelo de governança desenhado para o século IXX.

Qualquer transformação veloz, seja no Conselho ou no desenho do plano de previdência atual, será uma jornada que vai requerer compromisso com a mudança, tentativa-e-erro e coragem para mudar, muita coragem.

Um novo direcionamento e alteração do modelo de governança podem parecer atrativos, mas dificilmente conseguirão mudar por si só os comportamentos e as formas de pensar vigentes nesses órgãos. 

Começar com passos pequenos e aprender com a prática pode ser mais fácil e produtivo. A jornada em direção a um Conselho Ágil passa por quatro passos:

• Descubra – reúna dados sobre o nível de agilidade atual do seu Conselho
• Experimente – desenvolva e teste novas abordagens, por exemplo, em subcomitês
• Refine – avalie o sucesso e reforce, crie seu próprio modelo, não siga só receitas
• Pratique e incorpore – aplique as mudanças e formalize novos comportamentos

Passos curtos e uma série de pequenas mudanças combinados terão impacto ao longo do tempo. Servem para reduzir resistências, ajustar lentamente o foco no futuro e capturar coletivamente a expertise em volta da mesa, moldando a inovação.

Outras mudanças devem ser consideradas como parte desse movimento em direção a um Conselho Ágil. Mecanismo de composição e treinamento do Conselho devem entrar na mira.

Limitar a quantidade de mandatos que um conselheiro pode ocupar deve ser considerado. É fundamental para permitir renovação. Fundos patrocinados por empresas estatais, sujeitos a Lei nº 108, já contam com um limite de 8 anos, mas isso não acontece nos fundos regulados pela Lei nº 109.

Implantar um sistema formal de busca de novos conselheiros, cujo perfil deve privilegiar a diversidade, a pluralidade de formação e as competências, também ajuda. 

Incorporar a figura do Conselheiro Independente é um passo com resultados fenomenais.

Os treinamentos dos conselheiros devem ir além da abordagem tradicional, centrada no feijão com arroz da legislação, responsabilidades e funcionamento do sistema de previdência.

Temas atuais e tendências devem ser parte dos treinamentos. Força de trabalho do futuro, risco cibernético, realidade aumentada, realidade virtual, inteligência artificial, “Big Data”. Se você quer se preparar para o futuro, não adianta dirigir o carro olhando apenas para o espelho retrovisor.

A dinâmica das reuniões dos conselhos também precisa evoluir. Uma gama de novas ferramentas digitais para governança dos conselhos tem surgido no mercado nos anos recentes. Devem ser experimentadas para ver o que ajuda os conselheiros a trabalhar de forma mais eficaz. 

Se os conselheiros continuam se apoiando na análise de uma quantidade interminável de KPIs (indicadores de performance) e pacotes de relatórios padronizados, luzes amarelas deveriam estar piscando e alarmes sonoros deveriam estar tocando.

Interações face-a-face podem ser muito mais ricas para o conselho do que relatórios escritos e análises isoladas de KPIs. 

Por exemplo, os conselhos poderiam usar ferramentas que permitam entender a perspectiva de diferentes grupos e comunidades de participantes em tempo real. Através de ferramentas virtuais o conselho pode interagir, durante suas reuniões, com pessoas segregadas em grupos focais virtuais, abordando pontos-chave e entendendo opiniões e comportamentos dos participantes e empregados que não aderiam ao plano.

Criar um Conselho Ágil é uma jornada, não uma viagem curta. Requer experimentação, aprendizado e prática. Para que um fundo de pensão navegue com sucesso nas águas das mudanças, a agilidade precisa vir de cima. Em muitos casos, serão necessárias mudanças significativas em relação às práticas e mentalidades atuais.

Porém, se implementadas com sucesso, as mudanças proporcionarão o necessário impulso para que seu fundo de pensão tenha maior velocidade, adaptabilidade e capacidade de inovação. 

É isso ou a irrelevância!

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Adaptado do artigo “Here's how to bring agility into the boardroom”, escrito por  David Gillespie e Margarita Economides.

 
Crédito de Imagem:  https://pontodeumconto.files.wordpress.com/2014/07/midia-indoor-economia-transporte-ferrovia-trem-ferroviario-trilho-linha-ferrea-estrada-de-ferro-1271785889041_1024x768.jpg

Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte III - Um membro das novas-gerações se juntou ao conselho deliberativo. O que vem em seguida?

De São Paulo, SP.

Algo que ajudaria bastante um “marinheiro de primeira viagem” no conselho deliberativo de um fundo de pensão, seria um processo mais completo de ambientação do novo conselheiro.

O que se vê, em geral, são programas de treinamento para que os conselheiros consigam obter ou renovar suas certificações de dirigentes, exigidas pela legislação.

Idealmente, o processo de “onboarding” de um conselheiro estreante, ainda mais se for alguém das novas gerações, deveria acontecer antes mesmo da primeira reunião que contará com sua participação no colegiado.

Hoje, porém, o processo de ambientação tem ficado a cargo do novo conselheiro a quem tem cabido a iniciativa de se preparar para entrar no ritmo do conselho deliberativo.

A imersão nos assuntos do fundo tem ficado a cargo do próprio membro novato, seja através da leitura de documentos sobre a gestão do fundo de pensão, de atas das reuniões anteriores, do acesso ao website do fundo ou por outros meios a sua mão.

Tudo isso, porém, se mostra insuficiente. Um bom processo de iniciação deveria incluir, minimamente:

• Apresentação para o novo conselheiro, conduzida pela diretoria executiva, sobre a administração do fundo e o status atual;
• Visitas às instalações do fundo de pensão e quando a administração for terceirizada, aos terceiros;
• Reuniões com assessores e consultores externos, como advogados, atuários, auditores contábeis e outros;
• Encontro com o presidente do comitê de investimentos e com os bancos, para entender as políticas de investimentos, a performance recente etc.; e
• Reunião com o Presidente do Conselho Fiscal.

O tempo despendido pelo novo conselheiro com a diretoria executiva para aprender sobre o fundo de pensão, é crítico. 

A maioria dos Diretores Superintendentes e suas equipes ficará contente em receber o novo conselheiro e dedicar algum tempo para partilhar com o mesmo, em primeira mão, os projetos em andamento e as prioridades da gestão. 

Essa é uma ótima forma de se aproximar da gestão e dos trabalhos sendo desenvolvidos.

Por outro lado, também cairia bem uma apresentação pessoal feita pelo novo conselheiro para toda a alta administração do fundo (conselhos e diretoria).

Sendo um profissional das novas-gerações, ele poderia mostrar sua trajetória profissional, sua área de expertise e a maneira que as tecnologias “disruptivas” estão mudando a face dos negócios.

Esse exercício pode ser uma grande fonte de aprendizado para todos e uma excelente maneira do novo conselheiro passar a ser respeitado pelo seu conhecimento e sua trajetória profissional. 

Transição para uma função não-executiva 

Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos “marinheiros de primeira viagem” nos conselhos deliberativos dos fundos de pensão é fazer a transição de uma função executiva para uma não-executiva.

Os novos conselheiros até possuem a compreensão intelectual da diferença de papéis, mas na prática subestimam o quão difícil é fazer essa transição.

É importante ajudar esses novos conselheiros, ainda mais aqueles das novas-gerações, a distinguirem tópicos que somente o board pode decidir (ex.: sucessão do Diretor Superintendente) daqueles que devem ser deixados para os gestores decidirem (ex.: questões operacionais).

Estratégia é uma área que exige proximidade e colaboração da diretoria com o conselho. Os conselheiros das novas gerações precisarão aprender a agregar valor com sua expertise única nas discussões do colegiado, sem pisar nos calos da diretoria.

Ouvir e aprender é crucial para esses jovens conselheiros ganharem o respeito e a credibilidade do resto do board.

Precisarão de suporte para saber quando interceder, em que momento forçar mais a barra, em que situação dar um passo para trás, saber fazer as perguntas certas e da maneira correta, não criar dissenso na diretoria nem gerar desincentivo para a gestão, mas encorajar os diretores a pensar sobre as questões sob uma ótica um pouco diferente.

O engajamento de um conselheiro em seu papel não-executivo acontece em um nível mais alto e bem diferente do que o profissional está acostumado em sua função executiva.

Com reuniões ocorrendo mensalmente ou trimestralmente, pode ser difícil identificar se você está agregando valor ou até mesmo o que significa agregar valor.

No entanto, o papel de um conselheiro - principalmente se for alguém das novas-gerações - não começa e termina nas reuniões do conselho deliberativo.

O conselheiro pode interagir e se reunir com qualquer área da administração (atendimento, comunicação, investimentos, TI etc.) sem ser durante as reuniões do colegiado. Oferecer ajuda para a administração de maneira informal e consultiva pode ser uma boa forma para que um jovem conselheiro partilhe seu conhecimento e expertise além da sala de reuniões do board.

O papel de um conselheiro não é necessariamente identificar quais são os problemas, mas propor ideias e questionar a equipe de administração. 

Dar feedback para o novo membro do conselho 

Se você é um empreendedor, seu negócio vai bem ou vai mal. Se você é um empregado, te dizem se você está fazendo ou não um bom trabalho. Isso não acontece quando você é um conselheiro deliberativo.

Os jovens conselheiros precisarão se ajustar a um papel em que feedback não é algo disponível regularmente.

Uma forma de contornar isso é identificando alguém com quem se sintam confortáveis e com quem possam partilhar opiniões sobre o que está acontecendo no colegiado.

Pode ser um conselheiro mais antigo e experiente ou o próprio presidente do conselho, com quem poderiam se encontrar regularmente para saber sobre sua performance e aprender sobre a melhor forma de contribuir para o colegiado.

Afora feedback individual, os conselhos deliberativos deveriam ter processos formais para auto avaliação anual do colegiado e fornecimento de feedback sobre a atuação dos conselheiros.

Nos poucos conselhos deliberativos de fundos de pensão onde essa prática saudável existe, os conselheiros das novas-gerações tenderiam a se sentir mais confortáveis. 

A contribuição do presidente do conselho 

Presidentes podem ter grande influência no sucesso de um jovem conselheiro.

Pode ser intimidador chegar num conselho cheio de membros mais antigos e experientes. Particularmente se a composição do colegiado já existe há bastante tempo e este funciona com uma dinâmica própria.

Cabe ao presidente do conselho deliberativo guiar o jovem conselheiro e ao mesmo tempo, assegurar que os demais membros estejam abertos às novas ideias e perspectivas que o novo membro trouxer para as discussões, quaisquer que estas sejam.

Isso vai requerer um trabalho duro do Presidente, no sentido de encorajar o estabelecimento de relacionamentos em nível pessoal. Essa é a melhor forma de assegurar que as discussões tenham espaço para pontos de vista divergentes e convivam com dissensos em nível profissional.

Um presidente pode fazer um monte de coisas para dar apoio a um jovem conselheiro, por exemplo:

• Acompanhar bem de perto o processo de onboarding;
• Fornecer coaching para o novo membro sobre a melhor forma de defender os interesses das partes (patrocinadora, participantes e o próprio fundo);
• Fornecer feedback construtivo depois das reuniões;
• Encorajar o novo conselheiro a levantar o braço e opinar ao invés de simplesmente se alinhar com os demais conselheiros seguindo a cultura existente no colegiado.

Conforme comentou o presidente do conselho de administração de uma empresa: “Alguns boards ficam desconfortáveis com um novo membro que pensa de maneira diferente e que ameaça, de maneira respeitosa, chacoalhar as coisas. Às vezes, porém, você precisa que um novo conselheiro desestabilize as convicções vigentes, traga ar fresco e um modo novo de ver as coisas, ainda que isso resulte em uma mudança cultural. O meu papel é permitir que isso aconteça”.

Dito isso, caso um jovem conselheiro se depare com algo no conselho que não entenda, não concorde ou se quiser emitir uma opinião polêmica durante uma reunião do conselho deliberativo, provavelmente seria sábio levantar a questão com o presidente, antes da reunião.

Um jovem conselheiro tem que ser educado e respeitoso ao expressar seu ponto de vista, mesmo que totalmente contrário à opinião dos demais membros do colegiado. Caso seu argumento não prevaleça, tudo bem. Sem problema.

Claro, se o assunto se tornar uma questão de princípios, você é sempre livre para partir, certo?

Grande abraço.

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.
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