Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte II - Identificando e trazendo para o conselho deliberativo membros das novas-gerações

De São Paulo, SP.

Se os fundos de pensão procurarem resolver os desafios impostos pela nova economia com a ajuda de uma geração mais jovem de conselheiros, com bagagem e expertise bem diferentes dos atuais membros dos conselhos deliberativos, os colegiados precisarão achar o equilíbrio correto entre experiência e relevância.

Os conselhos deliberativos precisarão ter uma composição mais dinâmica, mais diversa e mais focada nas transformações.

Conselheiros ocupando o mandato há mais tempo, com foco na governança e na gestão de riscos, sentarão à mesa do colegiado com representantes das novas gerações.

Nomeados pelo seu excelente domínio de determinadas áreas do conhecimento ou por sua experiência com transformações organizacionais em tempo real, seus mandatos tenderão a ser mais curtos do que a média atual de permanência dos conselheiros.

Devido ao seu perfil, pode-se até antecipar que a relevância da maioria dos conselheiros das novas-gerações e seu interesse em seguir no board diminuirão após cerca de cinco anos de sua nomeação. Se sentirão, então, muito felizes em terminar seu ciclo no colegiado quando chegar esse momento.

Os conselhos precisam ser realistas sobre quanto tempo um candidato das novas-gerações vai querer ficar.

Também precisam ter cuidado para evitar que o jovem conselheiro se sinta como um “estranho no ninho”, deixando-o mais à vontade caso haja no board outros conselheiros com idades e perfis semelhantes aos dele.

Da mesma forma que a presença de outra mulher no conselho deliberativo diminui o desconforto de uma mulher que esteja sozinha no colegiado, vale a pena nomear dois ou mais conselheiros das novas-gerações.

Os conselhos deliberativos que estiverem preocupados em enfrentar os desafios que estão afetando fortemente a existência dos atuais modelos de complementação de aposentadoria, deveriam considerar os benefícios potenciais de nomear pelo menos um conselheiro das novas gerações.

Para isso, é fundamental ter o apoio do presidente do conselho e contar com membros de mente aberta. 

Identificando potenciais membros para o conselho

Se o jovem executivo é um profissional ativo e engajado na patrocinadora, ao ocupar uma posição no conselho deliberativo do fundo de pensão, terá que colocar em jogo parte do seu tempo e sua reputação. O conselho, por outro lado, precisa assegurar que esteja identificando o profissional certo.

Um rigoroso processo de “due diligence” é a melhor maneira de fazer isso. Se for bem conduzido, ajudará também na própria preparação do novo conselheiro para ocupar a posição.

O candidato precisa ser entrevistado pelo presidente do conselho deliberativo e ter encontros individuais com cada membro do colegiado. As entrevistas são o melhor meio para revelar se as expectativas do candidato estão alinhadas com as do colegiado. Se há “química” entre as partes. Se o candidato é a pessoa certa.

Ao longo de um processo assim, o candidato terá a oportunidade de fazer uma série de perguntas. Poderá entender muito sobre a dinâmica das reuniões e a forma com que os membros se posicionam uns em relação aos outros. Terá a chance de ler os relatórios anuais do fundo, entender os planos administrados e o status da relação com os órgãos de supervisão e controle.

O conselho precisa ter uma visão clara do que está buscando com o novo perfil, que experiências está procurando e qual valor o candidato será capaz de agregar no contexto dos desafios do fundo. 

   Perguntas durante o processo de Due diligence 

    Veja algumas perguntas que ajudariam o conselho no processo de “due diligence” e seleção de um membro das novas gerações:

   1. Ele entende o modelo de negócios de um fundo de pensão? Qual o objetivo final e os meios atuais para chegarmos lá?

   2.O que o candidato tem a oferecer ao fundo de pensão?

   3. O que se espera dele como conselheiro? 

   4. Ele se sente confortável com a cadeira? Terá apoio e espaço para contribuir?

   5. Terá credibilidade para influenciar as discussões e decisões do conselho?

6. O board está preparado para ter um membro com esse perfil? 

7. Como o relacionamento do colegiado com a diretoria executiva do fundo será afetado pelas contribuições do novo membro?

Na terceira parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos alguns aspectos da ambientação desse novo membro que chegou no conselho deliberativo e o papel do presidente nesse processo.

Até lá, continue ligado.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.

Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte I - Em direção a um novo tipo de Conselho Deliberativo

São Paulo, SP

A atuação dos Conselhos Deliberativos dos fundos de pensão, de modo geral, tem foco excessivo em questões operacionais, compliance com obrigações legais e problemas administrativos.

Sobra pouco tempo para uma abordagem mais profunda de aspectos estratégicos e para fixar o olhar no longo prazo, fundamental para antecipar as mudanças necessárias nos planos de aposentadoria que administram.

Sob pressão crescente, respingadas pelos movimentos “disruptivos” que vem afetando as empresas patrocinadoras e causando redução na quantidade de empregados, essas instâncias superiores precisarão agora demonstrar sua relevância na determinação do destino das organizações de previdência complementar.

Cabe aos boards estabelecer um ambiente capaz de criar inovação e crescimento e assim defender os fundos das inúmeras forças transformadoras que ameaçam os modelos estabelecidos de complementação de aposentadoria do setor privado corporativo. 

A substituição dos membros indicados pelas patrocinadoras para os conselhos dos fundos de pensão costuma ser reativa. Isto é, a substituição tem, normalmente, uma causa externa e acontece por razões desvinculadas dos destinos do fundo.

Nunca esteve na agenda das empresas patrocinadoras e continua não estando, o estabelecimento de processos planejados e com objetivos definidos de renovação dos membros dos conselhos de seus fundos de pensão.

Renovação num conceito bem amplo, envolvendo programas de sucessão, processos estruturados de seleção de conselheiros, busca da equidade de gênero, políticas de diversidade, limitação de mandatos, são temas que passam, num olhar mais amplo, ao largo desses colegiados.

Mas a renovação deveria estar na agenda dos fundos, porque é a única maneira de trazer mais rapidamente para os boards um novo perfil de conselheiro.

Profissionais com conhecimento e experiência em segurança cibernética, IA (Inteligência Artificial), indústria 4.0, realidade aumentada, transformação digital e mineração de dados, só para citar algumas tecnologias, tendem a ser de gerações diferentes e mais novas do que aquelas da maioria dos atuais conselheiros.

Incorporar membros mais jovens aos conselhos, teria impacto tanto no conteúdo como na dinâmica das discussões que ocorrem nesses órgãos. Eles trariam um olhar e uma perspectiva diferentes para o colegiado e provocariam a discussão de assuntos não tão familiares.

As empresas patrocinadoras estão se tornando mais abertas em relação ao valor da diversidade e dos benefícios que uma força de trabalho multigeracional podem fornecer. Da mesma forma, os conselhos dos fundos se beneficiariam do recrutamento de membros que trouxessem não apenas a expertise tão necessária. Mas trouxessem, também, uma visão mais contemporânea sobre como suas decisões afetam os participantes, os fornecedores e a comunidade. Fornecessem, por exemplo, um caminho mais eficaz para fazer os empregados mais novos se interessarem por previdência.        

Esses jovens executivos estão enfrentando um conjunto diferente de desafios nos seus papéis de gestores nas patrocinadoras e sua presença nos conselhos dos fundos de pensão poderia provocar discussões e acrescentar pontos de vista raramente abordados nas mesas de reunião dos altos escalões das entidades de previdência.    

A chance de mudança está nas novas gerações

Conselheiros mais jovens tendem a ser um pouco menos conformados com o “status quo” do que os demais membros do conselho. Eles carregam um conjunto diferente de especialidades, habilidades e competências. Possuem perspectivas mais frescas, são mais abertos, mais diretos e capazes de mudar o foco das discussões.

Um novo conselheiro, jovem, conseguiria ver o dilema de fomento dos planos de previdência complementar sob uma ótica diferente. Faria os conselheiros mais antigos pensarem duas vezes, desafiaria suas convicções.

Claro que não teriam a experiência de um conselheiro que atua há 30 ou 40 anos em posições de alta gestão, mas seria uma troca. O que se busca num board multigeracional é um equilíbrio entre expertise e experiência. A experiência se adquire com o tempo e é ela que nos torna capazes de ter um bom julgamento.

A busca por um pensamento mais fresco nos conselhos de administração está ocorrendo no mundo todo. Não é à toa que 45% de todos os novos conselheiros nomeados em 2017 pelas empresas que compõe o índice S&P 500 estavam no seu primeiro mandato (55% eram mulheres ou minorias).

Na Europa, também naquele ano, mais de 1/3 dos conselheiros nomeados pelas grandes empresas eram “marinheiros de primeira viagem” e muitos da categoria novas-gerações: 82% na Polônia, 59% na Rússia, 43% na Dinamarca, 41% na Finlândia, 39% na Bélgica, 35% na Noruega, 38% na França e 34% no Reino Unido (fonte: Spencer Stuart Board Index).

Os fundos de pensão deveriam seguir essa tendência, pelos mesmos motivos que suas próprias empresas patrocinadoras o estão fazendo mundo afora.

No entanto, não basta trazer membros jovens e brilhantes para os conselhos. Os colegiados precisam prepara-los para que se saiam bem, precisam cuidar da sua integração com os membros mais antigos, precisam ter a mente aberta e uma atitude receptiva e respeitosa em relação às contribuições deles.

Na segunda parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos como identificar e trazer para o conselho um membro das novas-gerações.

Até lá, fique ligado.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.