A atuação dos Conselhos Deliberativos dos
fundos de pensão, de modo geral, tem foco excessivo em questões operacionais, compliance com obrigações legais e
problemas administrativos.
Sobra pouco tempo para uma abordagem mais
profunda de aspectos estratégicos e para fixar o olhar no longo prazo, fundamental
para antecipar as mudanças necessárias nos planos de aposentadoria que
administram.
Sob pressão crescente, respingadas pelos movimentos
“disruptivos” que vem afetando as empresas patrocinadoras e causando redução na
quantidade de empregados, essas instâncias superiores precisarão agora demonstrar
sua relevância na determinação do destino das organizações de previdência
complementar.
Cabe aos boards
estabelecer um ambiente capaz de criar inovação e crescimento e assim defender
os fundos das inúmeras forças transformadoras que ameaçam os modelos estabelecidos
de complementação de aposentadoria do setor privado corporativo.
A substituição dos membros indicados pelas
patrocinadoras para os conselhos dos fundos de pensão costuma ser reativa. Isto
é, a substituição tem, normalmente, uma causa externa e acontece por razões desvinculadas
dos destinos do fundo.
Nunca esteve na agenda das empresas patrocinadoras
e continua não estando, o estabelecimento de processos planejados e com
objetivos definidos de renovação dos membros dos conselhos de seus fundos de
pensão.
Renovação num conceito bem amplo, envolvendo programas
de sucessão, processos estruturados de seleção de conselheiros, busca da
equidade de gênero, políticas de diversidade, limitação de mandatos, são temas
que passam, num olhar mais amplo, ao largo desses colegiados.
Mas a renovação deveria estar na agenda dos
fundos, porque é a única maneira de trazer mais rapidamente para os boards um novo perfil de conselheiro.
Profissionais com conhecimento e experiência
em segurança cibernética, IA (Inteligência Artificial), indústria 4.0,
realidade aumentada, transformação digital e mineração de dados, só para citar
algumas tecnologias, tendem a ser de gerações diferentes e mais novas do que aquelas
da maioria dos atuais conselheiros.
Incorporar membros mais jovens aos conselhos,
teria impacto tanto no conteúdo como na dinâmica das discussões que ocorrem nesses
órgãos. Eles trariam um olhar e uma perspectiva diferentes para o colegiado e provocariam
a discussão de assuntos não tão familiares.
As empresas patrocinadoras estão se tornando
mais abertas em relação ao valor da diversidade e dos benefícios que uma força
de trabalho multigeracional podem fornecer. Da mesma forma, os conselhos dos
fundos se beneficiariam do recrutamento de membros que trouxessem não apenas a expertise
tão necessária. Mas trouxessem, também, uma visão mais contemporânea sobre como
suas decisões afetam os participantes, os fornecedores e a comunidade.
Fornecessem, por exemplo, um caminho mais eficaz para fazer os empregados mais
novos se interessarem por previdência.
Esses jovens executivos estão enfrentando um
conjunto diferente de desafios nos seus papéis de gestores nas patrocinadoras e
sua presença nos conselhos dos fundos de pensão poderia provocar discussões e
acrescentar pontos de vista raramente abordados nas mesas de reunião dos altos
escalões das entidades de previdência.
A chance de mudança está nas novas gerações
Conselheiros mais jovens tendem a ser um pouco
menos conformados com o “status quo” do que os demais membros do conselho. Eles
carregam um conjunto diferente de especialidades, habilidades e competências.
Possuem perspectivas mais frescas, são mais abertos, mais diretos e capazes de
mudar o foco das discussões.
Um novo conselheiro, jovem, conseguiria ver o
dilema de fomento dos planos de previdência complementar sob uma ótica
diferente. Faria os conselheiros mais antigos pensarem duas vezes, desafiaria
suas convicções.
Claro que não teriam a experiência de um
conselheiro que atua há 30 ou 40 anos em posições de alta gestão, mas seria uma
troca. O que se busca num board
multigeracional é um equilíbrio entre expertise e experiência. A experiência se
adquire com o tempo e é ela que nos torna capazes de ter um bom julgamento.
A busca por um pensamento mais fresco nos
conselhos de administração está ocorrendo no mundo todo. Não é à toa que 45% de
todos os novos conselheiros nomeados em 2017 pelas empresas que compõe o índice
S&P 500 estavam no seu primeiro mandato (55% eram mulheres ou minorias).
Na Europa, também naquele ano, mais de 1/3 dos
conselheiros nomeados pelas grandes empresas eram “marinheiros de primeira
viagem” e muitos da categoria novas-gerações: 82% na Polônia, 59% na Rússia,
43% na Dinamarca, 41% na Finlândia, 39% na Bélgica, 35% na Noruega, 38% na
França e 34% no Reino Unido (fonte: Spencer Stuart Board Index).
Os fundos de pensão deveriam seguir essa
tendência, pelos mesmos motivos que suas próprias empresas patrocinadoras o
estão fazendo mundo afora.
No entanto, não basta trazer membros jovens e
brilhantes para os conselhos. Os colegiados precisam prepara-los para que se
saiam bem, precisam cuidar da sua integração com os membros mais antigos,
precisam ter a mente aberta e uma atitude receptiva e respeitosa em relação às
contribuições deles.
Na segunda parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de
pensão” veremos como identificar e trazer para o conselho um membro das
novas-gerações.
Até lá, fique ligado.
Grande abraço,
Eder.
Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How
Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George
Anderson, Julie
Hembrock Daum, Tobias Petri,
Tessa Bamford
e Rohit S. Kale.
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