Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão - Parte IV: Sem agilidade seu Conselho não irá muito longe

De São Paulo, SP.

O setor de previdência complementar vive hoje uma ofensiva constante de mudanças que não encontra precedentes nos desafios que enfrentamos até aqui.

Esses tempos turbulentos e incertos vem acompanhados de rupturas profundas e deixam claro que os modelos de governança, tradicionalmente adotados no topo dos fundos de pensão, estão rapidamente se tornando ultrapassados e ineficientes.

No desempenho de suas funções os boards das entidades de previdência complementar precisam buscar um complexo reequilíbrio de seus papeis, salvaguardando seus principais objetivos, cumprindo suas responsabilidades sociais e buscando soluções inovadoras.  

Os conselheiros se deparam atualmente com um nível, nunca visto antes, de controle e vigilância pelas autoridades de fiscalização, imprensa, políticos e – mais importante de todos – pelos próprios participantes. 

Não obstante todo o progresso que vem sendo obtido desde 2001 na atuação dos conselhos, quando um novo marco legal foi estabelecido na área de previdência complementar, se quiserem permanecer relevantes e ajudar suas patrocinadoras, os boards dos fundos de pensão precisam evoluir para um novo modelo de governança: O Conselho (Deliberativo) Ágil.  

Um Conselho Ágil permite que o fundo identifique e responda rapidamente às mudanças no ambiente interno e externo. Se caracteriza por uma visão exploradora e um olhar em direção ao futuro, torna a organização mais rápida, mais adaptável e mais inovadora.

Se hoje o foco dos Conselhos Deliberativos, em sua maioria, é largamente voltado para o passado e restrito às questões de compliance e operacionais, o Conselho Ágil dá uma guinada nessa direção passando a melhor supervisionar, desafiar e lidar com a previdência no seu formato atual e futuro.

Fazer essa transição será bem difícil. Os Conselhos estão atualmente absorvidos por episódios que já aconteceram, por um volume de problemas que não para de aumentar, pela crescente complexidade no modelo de negócios de suas patrocinadoras e pelas grandes mudanças no ambiente de mercado onde estão inseridos.

A composição e a forma de operar de muitos Conselhos também não ajuda. Formados por pessoas com origem, experiência e conhecimento similares, reunidos na mesma sala, seguindo agendas inalteradas cujos formatos nunca mudam. 

Essa realidade não dá margem à agilidade mental requerida para se trazer pensamento fresco ao Board que precisa enfrentar os desafios atuais e se posicionar com antecedência em relação aos desafios que vem pela frente.

O resultado desse formato atual é a redução da capacidade do fundo em produzir mudanças na velocidade necessária. No pior cenário, esse formato pode contribuir para grandes falhas na tomada de decisão.  

Se o seu Conselho precisa buscar maior velocidade, capacidade de adaptação e inovação, está na hora de lidar com o elefante na sala. Seu fundo de pensão não conseguirá se encaixar no modelo de negócios do século XXI baseado em um modelo de governança desenhado para o século IXX.

Qualquer transformação veloz, seja no Conselho ou no desenho do plano de previdência atual, será uma jornada que vai requerer compromisso com a mudança, tentativa-e-erro e coragem para mudar, muita coragem.

Um novo direcionamento e alteração do modelo de governança podem parecer atrativos, mas dificilmente conseguirão mudar por si só os comportamentos e as formas de pensar vigentes nesses órgãos. 

Começar com passos pequenos e aprender com a prática pode ser mais fácil e produtivo. A jornada em direção a um Conselho Ágil passa por quatro passos:

• Descubra – reúna dados sobre o nível de agilidade atual do seu Conselho
• Experimente – desenvolva e teste novas abordagens, por exemplo, em subcomitês
• Refine – avalie o sucesso e reforce, crie seu próprio modelo, não siga só receitas
• Pratique e incorpore – aplique as mudanças e formalize novos comportamentos

Passos curtos e uma série de pequenas mudanças combinados terão impacto ao longo do tempo. Servem para reduzir resistências, ajustar lentamente o foco no futuro e capturar coletivamente a expertise em volta da mesa, moldando a inovação.

Outras mudanças devem ser consideradas como parte desse movimento em direção a um Conselho Ágil. Mecanismo de composição e treinamento do Conselho devem entrar na mira.

Limitar a quantidade de mandatos que um conselheiro pode ocupar deve ser considerado. É fundamental para permitir renovação. Fundos patrocinados por empresas estatais, sujeitos a Lei nº 108, já contam com um limite de 8 anos, mas isso não acontece nos fundos regulados pela Lei nº 109.

Implantar um sistema formal de busca de novos conselheiros, cujo perfil deve privilegiar a diversidade, a pluralidade de formação e as competências, também ajuda. 

Incorporar a figura do Conselheiro Independente é um passo com resultados fenomenais.

Os treinamentos dos conselheiros devem ir além da abordagem tradicional, centrada no feijão com arroz da legislação, responsabilidades e funcionamento do sistema de previdência.

Temas atuais e tendências devem ser parte dos treinamentos. Força de trabalho do futuro, risco cibernético, realidade aumentada, realidade virtual, inteligência artificial, “Big Data”. Se você quer se preparar para o futuro, não adianta dirigir o carro olhando apenas para o espelho retrovisor.

A dinâmica das reuniões dos conselhos também precisa evoluir. Uma gama de novas ferramentas digitais para governança dos conselhos tem surgido no mercado nos anos recentes. Devem ser experimentadas para ver o que ajuda os conselheiros a trabalhar de forma mais eficaz. 

Se os conselheiros continuam se apoiando na análise de uma quantidade interminável de KPIs (indicadores de performance) e pacotes de relatórios padronizados, luzes amarelas deveriam estar piscando e alarmes sonoros deveriam estar tocando.

Interações face-a-face podem ser muito mais ricas para o conselho do que relatórios escritos e análises isoladas de KPIs. 

Por exemplo, os conselhos poderiam usar ferramentas que permitam entender a perspectiva de diferentes grupos e comunidades de participantes em tempo real. Através de ferramentas virtuais o conselho pode interagir, durante suas reuniões, com pessoas segregadas em grupos focais virtuais, abordando pontos-chave e entendendo opiniões e comportamentos dos participantes e empregados que não aderiam ao plano.

Criar um Conselho Ágil é uma jornada, não uma viagem curta. Requer experimentação, aprendizado e prática. Para que um fundo de pensão navegue com sucesso nas águas das mudanças, a agilidade precisa vir de cima. Em muitos casos, serão necessárias mudanças significativas em relação às práticas e mentalidades atuais.

Porém, se implementadas com sucesso, as mudanças proporcionarão o necessário impulso para que seu fundo de pensão tenha maior velocidade, adaptabilidade e capacidade de inovação. 

É isso ou a irrelevância!

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Adaptado do artigo “Here's how to bring agility into the boardroom”, escrito por  David Gillespie e Margarita Economides.

 
Crédito de Imagem:  https://pontodeumconto.files.wordpress.com/2014/07/midia-indoor-economia-transporte-ferrovia-trem-ferroviario-trilho-linha-ferrea-estrada-de-ferro-1271785889041_1024x768.jpg

O que os Investimentos Responsáveis, a integração dos riscos “ESG” nas estratégias dos fundos de pensão e a terrível tragédia de Brumadinho têm em comum?

De São Paulo, SP.

A maior transferência de riqueza da história está acontecendo nesse momento!

Na medida em que a geração do pós-guerra – os chamados “baby boomers” – vão saindo de cena, eles vão deixando cerca de US$ 30 trilhões em ativos para seus descendentes.

Essa transferência de riqueza sem precedentes na história está acontecendo ao mesmo tempo em que a geração conhecida por Geração Z (pessoas nascidas entre 1996 e 2010) bate às portas do mercado de trabalho e a Geração do Milênio ou Geração Y (pessoas nascidas entre 1981 e 1996) começa a ocupar posições de liderança nas organizações.

Essas novas gerações, filhos e netos, herdeiros dessa incrível montanha de patrimônio, possuem fortíssimos valores ambientais e sociais e estão moldando a forma como os investidores institucionais operam.

Uma indiscutível mudança no comportamento dos gestores profissionais de investimentos está acontecendo. Cerca de 75% dos milênios estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis, requerendo um reposicionamento das empresas e gestores de ativos, se quiserem atrair a confiança de uma geração socialmente e ambientalmente consciente.

Não é à toa que hoje, de acordo com o “Report on US Sustainable, Responsible and Impact Investing Trends 2018”, cerca de 25% - ou um em cada quatro dólares - dos US$ 46,6 trilhões sob gestão profissional, são investidos nos EUA levando em consideração estratégias de sustentabilidade, responsabilidade social e governança.

O aumento de 136% entre 2012 e 2016 e outro salto de 38% de 2016 a 2018 nos Investimentos Responsáveis (RI ou “Responsible Investments”, em inglês) mostram que eles chegaram para ficar, incorporando no processo de investimentos, análises de questões ambientais, sociais e de governança ou simplesmente ESG que em inglês quer dizer “Environmental, Social and Governance”.


O que são Investimentos Responsáveis (Responsible Investments)?

Durante anos os Investimentos Responsáveis - RI, Social Responsible Investments - SRI ou ESG, nas várias formas como têm sido chamados, foram relegados à periferia do sistema financeiro.

Os Investimentos Responsáveis são definidos como uma abordagem que leva em consideração fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) em cada decisão de investimentos.

Por exemplo, se um fundo de pensão está avaliando a compra de ações de determinada empresa, o processo decisório analisa como essa empresa trata, em sua gestão, as questões ambientais, sociais e de governança. Dependendo da maneira como a empresa incorpora tais questões em suas operações, esse investimento pode representar no longo prazo um risco maior ou menor.

A importância dos Investimentos Responsáveis não se resume ao interesse social por trás da alocação de ativos, mas considera principalmente o risco de se perder valor quando se investe em empresas que se furtam em levar em consideração nas suas operações, o bem comum e o interesse da sociedade como um todo.

Com certa frequência os Investimentos Responsáveis são confundidos e incorretamente circunscritos aos “Investimentos Éticos” ou “Investimentos de Impacto”, que são estratégias focadas historicamente em evitar investimentos em setores específicos como os de óleo & gás, tabaco, bebidas e armas.

Os Investimentos Responsáveis são muito mais amplos, centrados simultaneamente na criação de valor para a sociedade, mitigação dos riscos de longo prazo para os investimentos e entrega de retornos saudáveis para os investidores.

Ainda são considerados uma abordagem holística e há muita incerteza sobre como devem ser definidos, quantificados e reportados.

Existem métricas diferentes para mensurar os riscos ESG e cada empresa ou gestor acaba determinado o que Investimentos Responsáveis representa para eles, adotando visões próprias desse conceito.

Apesar da necessidade de se estabelecer padrões concretos e definições que venham a ser adotadas de modo uniforme por toda a indústria de investimentos, os Investimentos Responsáveis e os riscos ESG vem sendo amplamente abraçados pelo mercado, com um montante substancial de recursos aplicados sob essa abordagem nos EUA e Europa.

Procurando tornar o conceito mais claro e guiar os investidores institucionais ao longo de todo o ciclo de investimentos a ONU estabeleceu, em 2006, seis princípios denominados de “Princípios para Investimentos Responsáveis” (em inglês, PRI – Principles for Responsible Investiments).  A iniciativa é de adesão totalmente voluntária e a ONU não avalia se os signatários estão ou não seguindo os princípios na prática. A grande virtude do PRI foi disseminar a importância desse conceito apoiado no “peso” que a ONU possui.

O Morgan Stanley registrou em um relatório de 2018, que o conceito de “Investimentos Responsáveis tem permitido aos investidores pensar, mais sistematicamente, sobre os riscos que surgem inesperadamente, causados por fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) que podem prejudicar os retornos de longo prazo de suas aplicações”.


O futuro dos Investimentos Responsáveis

Existe para muitos uma suspeita, amplamente disseminada, de que focar os aspectos ambientais, sociais e de governança nos investimentos (ESG) significa sacrificar os lucros e reduzir os retornos dos investimentos.

Porém, estudos recentes revelam a falta de fundamento dessas preocupações dos investidores com os retornos gerados pelos Investimentos Responsáveis / ESG.

O índice “FTSE4Good” cujas aplicações seguem os princípios de Investimentos Responsáveis no Reino Unido, rendeu 60,31% nos últimos cinco anos, comparados com um retorno de 50,85% do tradicional índice FTSE100 da bolsa inglesa.

Da mesma forma, nos EUA, o principal benchmark de investimentos éticos, o índice KLD400, entregou retornos de 109,19% ao longo dos últimos 10 anos, comparado com um retorno de 107,65% das 500 maiores empresas americanas, no mesmo período, medido pelo principal índice da bolsa, o S&P 500.

Na medida em que crescem os investimentos em empresas que focam nas questões ESG, atrair investidores vai requerer que as empresas incorporem em suas operações todos os cuidados com esses aspectos, se quiserem ser incluídas nos índices ESG.

Somente assim os investidores serão capazes de salvar o mundo e ao mesmo tempo, obter altos retornos.


Brumadinho e os princípios ESG

Apenas três dias após a tragédia de Brumadinho os impactos iniciais na Vale foram:

•  Perda de R$ 71 bilhões no valor de mercado da companhia ou 24% de seu valor;
• Impacto negativo com redução de R$ 16 bilhões no patrimônio de 4 fundos de pensão - PREVI, FUNCEF, PETROS e FUNCESP - que juntos possuem 21% do controle da empresa;
• Suspensão do pagamento de dividendos para seus 200 mil investidores individuais e outros tantos investidores institucionais;
• Redução da nota de crédito de BBB⁺ para BBB^- pela agência de classificação de risco Fitch e ameaça da S&P de rebaixar sua avaliação de risco em vários degraus, em razão das implicações financeiras decorrentes do desastre;
• Pedidos de bloqueio de R$ 11 bilhões de valores nas contas da empresa feitos pela Justiça, Ministério Público e Advocacia Geral de Minas Gerais;
• Aplicação de multa de R$ 250 milhões pelo IBAMA;

Nas palavras de Cesar Caselani – Professsor de Finanças da FGV: “Ficou escancarada uma negligência, uma total falta de controle, processos ruins. Qual é a confiabilidade de uma declaração da Vale de que as barragens estão seguras depois desses dois eventos?”

Não por acaso os analistas estimam que o desastre afeta mais a imagem do que as finanças da Vale, uma empresa avaliada em R$ 300 bilhões.

Esse exemplo recente fala por si e mostra a razão de CEOS (Presidentes) e CIO (Diretores de Investimentos), não apenas na Europa e EUA, mas também em países como China, estarem aderindo ao PRI da ONU e integrando os riscos ESG em suas estratégias de investimentos.

Em resumo, muitos investidores institucionais, gerentes de carteira e analistas de renda fixa e renda variável, estão levando em consideração os riscos ESG em suas decisões de investimentos.

Em um mundo onde o crescente poder de processamento e interpretação de dados não tem limite, a oportunidade para se mensurar e avaliar os riscos ESG são vastas!

Quer saber mais?

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Grande abraço,
Eder.

Fonte: Adaptado dos artigos “Investing in The Future“ e do “Special Report – ESG Takes room”, escrito por Liam Kennedy
Crédito de Imagem: Chudomir Tsankov 

Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte I - Em direção a um novo tipo de Conselho Deliberativo

São Paulo, SP

A atuação dos Conselhos Deliberativos dos fundos de pensão, de modo geral, tem foco excessivo em questões operacionais, compliance com obrigações legais e problemas administrativos.

Sobra pouco tempo para uma abordagem mais profunda de aspectos estratégicos e para fixar o olhar no longo prazo, fundamental para antecipar as mudanças necessárias nos planos de aposentadoria que administram.

Sob pressão crescente, respingadas pelos movimentos “disruptivos” que vem afetando as empresas patrocinadoras e causando redução na quantidade de empregados, essas instâncias superiores precisarão agora demonstrar sua relevância na determinação do destino das organizações de previdência complementar.

Cabe aos boards estabelecer um ambiente capaz de criar inovação e crescimento e assim defender os fundos das inúmeras forças transformadoras que ameaçam os modelos estabelecidos de complementação de aposentadoria do setor privado corporativo. 

A substituição dos membros indicados pelas patrocinadoras para os conselhos dos fundos de pensão costuma ser reativa. Isto é, a substituição tem, normalmente, uma causa externa e acontece por razões desvinculadas dos destinos do fundo.

Nunca esteve na agenda das empresas patrocinadoras e continua não estando, o estabelecimento de processos planejados e com objetivos definidos de renovação dos membros dos conselhos de seus fundos de pensão.

Renovação num conceito bem amplo, envolvendo programas de sucessão, processos estruturados de seleção de conselheiros, busca da equidade de gênero, políticas de diversidade, limitação de mandatos, são temas que passam, num olhar mais amplo, ao largo desses colegiados.

Mas a renovação deveria estar na agenda dos fundos, porque é a única maneira de trazer mais rapidamente para os boards um novo perfil de conselheiro.

Profissionais com conhecimento e experiência em segurança cibernética, IA (Inteligência Artificial), indústria 4.0, realidade aumentada, transformação digital e mineração de dados, só para citar algumas tecnologias, tendem a ser de gerações diferentes e mais novas do que aquelas da maioria dos atuais conselheiros.

Incorporar membros mais jovens aos conselhos, teria impacto tanto no conteúdo como na dinâmica das discussões que ocorrem nesses órgãos. Eles trariam um olhar e uma perspectiva diferentes para o colegiado e provocariam a discussão de assuntos não tão familiares.

As empresas patrocinadoras estão se tornando mais abertas em relação ao valor da diversidade e dos benefícios que uma força de trabalho multigeracional podem fornecer. Da mesma forma, os conselhos dos fundos se beneficiariam do recrutamento de membros que trouxessem não apenas a expertise tão necessária. Mas trouxessem, também, uma visão mais contemporânea sobre como suas decisões afetam os participantes, os fornecedores e a comunidade. Fornecessem, por exemplo, um caminho mais eficaz para fazer os empregados mais novos se interessarem por previdência.        

Esses jovens executivos estão enfrentando um conjunto diferente de desafios nos seus papéis de gestores nas patrocinadoras e sua presença nos conselhos dos fundos de pensão poderia provocar discussões e acrescentar pontos de vista raramente abordados nas mesas de reunião dos altos escalões das entidades de previdência.    

A chance de mudança está nas novas gerações

Conselheiros mais jovens tendem a ser um pouco menos conformados com o “status quo” do que os demais membros do conselho. Eles carregam um conjunto diferente de especialidades, habilidades e competências. Possuem perspectivas mais frescas, são mais abertos, mais diretos e capazes de mudar o foco das discussões.

Um novo conselheiro, jovem, conseguiria ver o dilema de fomento dos planos de previdência complementar sob uma ótica diferente. Faria os conselheiros mais antigos pensarem duas vezes, desafiaria suas convicções.

Claro que não teriam a experiência de um conselheiro que atua há 30 ou 40 anos em posições de alta gestão, mas seria uma troca. O que se busca num board multigeracional é um equilíbrio entre expertise e experiência. A experiência se adquire com o tempo e é ela que nos torna capazes de ter um bom julgamento.

A busca por um pensamento mais fresco nos conselhos de administração está ocorrendo no mundo todo. Não é à toa que 45% de todos os novos conselheiros nomeados em 2017 pelas empresas que compõe o índice S&P 500 estavam no seu primeiro mandato (55% eram mulheres ou minorias).

Na Europa, também naquele ano, mais de 1/3 dos conselheiros nomeados pelas grandes empresas eram “marinheiros de primeira viagem” e muitos da categoria novas-gerações: 82% na Polônia, 59% na Rússia, 43% na Dinamarca, 41% na Finlândia, 39% na Bélgica, 35% na Noruega, 38% na França e 34% no Reino Unido (fonte: Spencer Stuart Board Index).

Os fundos de pensão deveriam seguir essa tendência, pelos mesmos motivos que suas próprias empresas patrocinadoras o estão fazendo mundo afora.

No entanto, não basta trazer membros jovens e brilhantes para os conselhos. Os colegiados precisam prepara-los para que se saiam bem, precisam cuidar da sua integração com os membros mais antigos, precisam ter a mente aberta e uma atitude receptiva e respeitosa em relação às contribuições deles.

Na segunda parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos como identificar e trazer para o conselho um membro das novas-gerações.

Até lá, fique ligado.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.