Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte III - Um membro das novas-gerações se juntou ao conselho deliberativo. O que vem em seguida?

De São Paulo, SP.

Algo que ajudaria bastante um “marinheiro de primeira viagem” no conselho deliberativo de um fundo de pensão, seria um processo mais completo de ambientação do novo conselheiro.

O que se vê, em geral, são programas de treinamento para que os conselheiros consigam obter ou renovar suas certificações de dirigentes, exigidas pela legislação.

Idealmente, o processo de “onboarding” de um conselheiro estreante, ainda mais se for alguém das novas gerações, deveria acontecer antes mesmo da primeira reunião que contará com sua participação no colegiado.

Hoje, porém, o processo de ambientação tem ficado a cargo do novo conselheiro a quem tem cabido a iniciativa de se preparar para entrar no ritmo do conselho deliberativo.

A imersão nos assuntos do fundo tem ficado a cargo do próprio membro novato, seja através da leitura de documentos sobre a gestão do fundo de pensão, de atas das reuniões anteriores, do acesso ao website do fundo ou por outros meios a sua mão.

Tudo isso, porém, se mostra insuficiente. Um bom processo de iniciação deveria incluir, minimamente:

• Apresentação para o novo conselheiro, conduzida pela diretoria executiva, sobre a administração do fundo e o status atual;
• Visitas às instalações do fundo de pensão e quando a administração for terceirizada, aos terceiros;
• Reuniões com assessores e consultores externos, como advogados, atuários, auditores contábeis e outros;
• Encontro com o presidente do comitê de investimentos e com os bancos, para entender as políticas de investimentos, a performance recente etc.; e
• Reunião com o Presidente do Conselho Fiscal.

O tempo despendido pelo novo conselheiro com a diretoria executiva para aprender sobre o fundo de pensão, é crítico. 

A maioria dos Diretores Superintendentes e suas equipes ficará contente em receber o novo conselheiro e dedicar algum tempo para partilhar com o mesmo, em primeira mão, os projetos em andamento e as prioridades da gestão. 

Essa é uma ótima forma de se aproximar da gestão e dos trabalhos sendo desenvolvidos.

Por outro lado, também cairia bem uma apresentação pessoal feita pelo novo conselheiro para toda a alta administração do fundo (conselhos e diretoria).

Sendo um profissional das novas-gerações, ele poderia mostrar sua trajetória profissional, sua área de expertise e a maneira que as tecnologias “disruptivas” estão mudando a face dos negócios.

Esse exercício pode ser uma grande fonte de aprendizado para todos e uma excelente maneira do novo conselheiro passar a ser respeitado pelo seu conhecimento e sua trajetória profissional. 

Transição para uma função não-executiva 

Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos “marinheiros de primeira viagem” nos conselhos deliberativos dos fundos de pensão é fazer a transição de uma função executiva para uma não-executiva.

Os novos conselheiros até possuem a compreensão intelectual da diferença de papéis, mas na prática subestimam o quão difícil é fazer essa transição.

É importante ajudar esses novos conselheiros, ainda mais aqueles das novas-gerações, a distinguirem tópicos que somente o board pode decidir (ex.: sucessão do Diretor Superintendente) daqueles que devem ser deixados para os gestores decidirem (ex.: questões operacionais).

Estratégia é uma área que exige proximidade e colaboração da diretoria com o conselho. Os conselheiros das novas gerações precisarão aprender a agregar valor com sua expertise única nas discussões do colegiado, sem pisar nos calos da diretoria.

Ouvir e aprender é crucial para esses jovens conselheiros ganharem o respeito e a credibilidade do resto do board.

Precisarão de suporte para saber quando interceder, em que momento forçar mais a barra, em que situação dar um passo para trás, saber fazer as perguntas certas e da maneira correta, não criar dissenso na diretoria nem gerar desincentivo para a gestão, mas encorajar os diretores a pensar sobre as questões sob uma ótica um pouco diferente.

O engajamento de um conselheiro em seu papel não-executivo acontece em um nível mais alto e bem diferente do que o profissional está acostumado em sua função executiva.

Com reuniões ocorrendo mensalmente ou trimestralmente, pode ser difícil identificar se você está agregando valor ou até mesmo o que significa agregar valor.

No entanto, o papel de um conselheiro - principalmente se for alguém das novas-gerações - não começa e termina nas reuniões do conselho deliberativo.

O conselheiro pode interagir e se reunir com qualquer área da administração (atendimento, comunicação, investimentos, TI etc.) sem ser durante as reuniões do colegiado. Oferecer ajuda para a administração de maneira informal e consultiva pode ser uma boa forma para que um jovem conselheiro partilhe seu conhecimento e expertise além da sala de reuniões do board.

O papel de um conselheiro não é necessariamente identificar quais são os problemas, mas propor ideias e questionar a equipe de administração. 

Dar feedback para o novo membro do conselho 

Se você é um empreendedor, seu negócio vai bem ou vai mal. Se você é um empregado, te dizem se você está fazendo ou não um bom trabalho. Isso não acontece quando você é um conselheiro deliberativo.

Os jovens conselheiros precisarão se ajustar a um papel em que feedback não é algo disponível regularmente.

Uma forma de contornar isso é identificando alguém com quem se sintam confortáveis e com quem possam partilhar opiniões sobre o que está acontecendo no colegiado.

Pode ser um conselheiro mais antigo e experiente ou o próprio presidente do conselho, com quem poderiam se encontrar regularmente para saber sobre sua performance e aprender sobre a melhor forma de contribuir para o colegiado.

Afora feedback individual, os conselhos deliberativos deveriam ter processos formais para auto avaliação anual do colegiado e fornecimento de feedback sobre a atuação dos conselheiros.

Nos poucos conselhos deliberativos de fundos de pensão onde essa prática saudável existe, os conselheiros das novas-gerações tenderiam a se sentir mais confortáveis. 

A contribuição do presidente do conselho 

Presidentes podem ter grande influência no sucesso de um jovem conselheiro.

Pode ser intimidador chegar num conselho cheio de membros mais antigos e experientes. Particularmente se a composição do colegiado já existe há bastante tempo e este funciona com uma dinâmica própria.

Cabe ao presidente do conselho deliberativo guiar o jovem conselheiro e ao mesmo tempo, assegurar que os demais membros estejam abertos às novas ideias e perspectivas que o novo membro trouxer para as discussões, quaisquer que estas sejam.

Isso vai requerer um trabalho duro do Presidente, no sentido de encorajar o estabelecimento de relacionamentos em nível pessoal. Essa é a melhor forma de assegurar que as discussões tenham espaço para pontos de vista divergentes e convivam com dissensos em nível profissional.

Um presidente pode fazer um monte de coisas para dar apoio a um jovem conselheiro, por exemplo:

• Acompanhar bem de perto o processo de onboarding;
• Fornecer coaching para o novo membro sobre a melhor forma de defender os interesses das partes (patrocinadora, participantes e o próprio fundo);
• Fornecer feedback construtivo depois das reuniões;
• Encorajar o novo conselheiro a levantar o braço e opinar ao invés de simplesmente se alinhar com os demais conselheiros seguindo a cultura existente no colegiado.

Conforme comentou o presidente do conselho de administração de uma empresa: “Alguns boards ficam desconfortáveis com um novo membro que pensa de maneira diferente e que ameaça, de maneira respeitosa, chacoalhar as coisas. Às vezes, porém, você precisa que um novo conselheiro desestabilize as convicções vigentes, traga ar fresco e um modo novo de ver as coisas, ainda que isso resulte em uma mudança cultural. O meu papel é permitir que isso aconteça”.

Dito isso, caso um jovem conselheiro se depare com algo no conselho que não entenda, não concorde ou se quiser emitir uma opinião polêmica durante uma reunião do conselho deliberativo, provavelmente seria sábio levantar a questão com o presidente, antes da reunião.

Um jovem conselheiro tem que ser educado e respeitoso ao expressar seu ponto de vista, mesmo que totalmente contrário à opinião dos demais membros do colegiado. Caso seu argumento não prevaleça, tudo bem. Sem problema.

Claro, se o assunto se tornar uma questão de princípios, você é sempre livre para partir, certo?

Grande abraço.

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.
Crédito de Imagem: http://blogrh.com.br/wp-content/uploads/2016/06/tecnologia.png

O que os Investimentos Responsáveis, a integração dos riscos “ESG” nas estratégias dos fundos de pensão e a terrível tragédia de Brumadinho têm em comum?

De São Paulo, SP.

A maior transferência de riqueza da história está acontecendo nesse momento!

Na medida em que a geração do pós-guerra – os chamados “baby boomers” – vão saindo de cena, eles vão deixando cerca de US$ 30 trilhões em ativos para seus descendentes.

Essa transferência de riqueza sem precedentes na história está acontecendo ao mesmo tempo em que a geração conhecida por Geração Z (pessoas nascidas entre 1996 e 2010) bate às portas do mercado de trabalho e a Geração do Milênio ou Geração Y (pessoas nascidas entre 1981 e 1996) começa a ocupar posições de liderança nas organizações.

Essas novas gerações, filhos e netos, herdeiros dessa incrível montanha de patrimônio, possuem fortíssimos valores ambientais e sociais e estão moldando a forma como os investidores institucionais operam.

Uma indiscutível mudança no comportamento dos gestores profissionais de investimentos está acontecendo. Cerca de 75% dos milênios estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis, requerendo um reposicionamento das empresas e gestores de ativos, se quiserem atrair a confiança de uma geração socialmente e ambientalmente consciente.

Não é à toa que hoje, de acordo com o “Report on US Sustainable, Responsible and Impact Investing Trends 2018”, cerca de 25% - ou um em cada quatro dólares - dos US$ 46,6 trilhões sob gestão profissional, são investidos nos EUA levando em consideração estratégias de sustentabilidade, responsabilidade social e governança.

O aumento de 136% entre 2012 e 2016 e outro salto de 38% de 2016 a 2018 nos Investimentos Responsáveis (RI ou “Responsible Investments”, em inglês) mostram que eles chegaram para ficar, incorporando no processo de investimentos, análises de questões ambientais, sociais e de governança ou simplesmente ESG que em inglês quer dizer “Environmental, Social and Governance”.


O que são Investimentos Responsáveis (Responsible Investments)?

Durante anos os Investimentos Responsáveis - RI, Social Responsible Investments - SRI ou ESG, nas várias formas como têm sido chamados, foram relegados à periferia do sistema financeiro.

Os Investimentos Responsáveis são definidos como uma abordagem que leva em consideração fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) em cada decisão de investimentos.

Por exemplo, se um fundo de pensão está avaliando a compra de ações de determinada empresa, o processo decisório analisa como essa empresa trata, em sua gestão, as questões ambientais, sociais e de governança. Dependendo da maneira como a empresa incorpora tais questões em suas operações, esse investimento pode representar no longo prazo um risco maior ou menor.

A importância dos Investimentos Responsáveis não se resume ao interesse social por trás da alocação de ativos, mas considera principalmente o risco de se perder valor quando se investe em empresas que se furtam em levar em consideração nas suas operações, o bem comum e o interesse da sociedade como um todo.

Com certa frequência os Investimentos Responsáveis são confundidos e incorretamente circunscritos aos “Investimentos Éticos” ou “Investimentos de Impacto”, que são estratégias focadas historicamente em evitar investimentos em setores específicos como os de óleo & gás, tabaco, bebidas e armas.

Os Investimentos Responsáveis são muito mais amplos, centrados simultaneamente na criação de valor para a sociedade, mitigação dos riscos de longo prazo para os investimentos e entrega de retornos saudáveis para os investidores.

Ainda são considerados uma abordagem holística e há muita incerteza sobre como devem ser definidos, quantificados e reportados.

Existem métricas diferentes para mensurar os riscos ESG e cada empresa ou gestor acaba determinado o que Investimentos Responsáveis representa para eles, adotando visões próprias desse conceito.

Apesar da necessidade de se estabelecer padrões concretos e definições que venham a ser adotadas de modo uniforme por toda a indústria de investimentos, os Investimentos Responsáveis e os riscos ESG vem sendo amplamente abraçados pelo mercado, com um montante substancial de recursos aplicados sob essa abordagem nos EUA e Europa.

Procurando tornar o conceito mais claro e guiar os investidores institucionais ao longo de todo o ciclo de investimentos a ONU estabeleceu, em 2006, seis princípios denominados de “Princípios para Investimentos Responsáveis” (em inglês, PRI – Principles for Responsible Investiments).  A iniciativa é de adesão totalmente voluntária e a ONU não avalia se os signatários estão ou não seguindo os princípios na prática. A grande virtude do PRI foi disseminar a importância desse conceito apoiado no “peso” que a ONU possui.

O Morgan Stanley registrou em um relatório de 2018, que o conceito de “Investimentos Responsáveis tem permitido aos investidores pensar, mais sistematicamente, sobre os riscos que surgem inesperadamente, causados por fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) que podem prejudicar os retornos de longo prazo de suas aplicações”.


O futuro dos Investimentos Responsáveis

Existe para muitos uma suspeita, amplamente disseminada, de que focar os aspectos ambientais, sociais e de governança nos investimentos (ESG) significa sacrificar os lucros e reduzir os retornos dos investimentos.

Porém, estudos recentes revelam a falta de fundamento dessas preocupações dos investidores com os retornos gerados pelos Investimentos Responsáveis / ESG.

O índice “FTSE4Good” cujas aplicações seguem os princípios de Investimentos Responsáveis no Reino Unido, rendeu 60,31% nos últimos cinco anos, comparados com um retorno de 50,85% do tradicional índice FTSE100 da bolsa inglesa.

Da mesma forma, nos EUA, o principal benchmark de investimentos éticos, o índice KLD400, entregou retornos de 109,19% ao longo dos últimos 10 anos, comparado com um retorno de 107,65% das 500 maiores empresas americanas, no mesmo período, medido pelo principal índice da bolsa, o S&P 500.

Na medida em que crescem os investimentos em empresas que focam nas questões ESG, atrair investidores vai requerer que as empresas incorporem em suas operações todos os cuidados com esses aspectos, se quiserem ser incluídas nos índices ESG.

Somente assim os investidores serão capazes de salvar o mundo e ao mesmo tempo, obter altos retornos.


Brumadinho e os princípios ESG

Apenas três dias após a tragédia de Brumadinho os impactos iniciais na Vale foram:

•  Perda de R$ 71 bilhões no valor de mercado da companhia ou 24% de seu valor;
• Impacto negativo com redução de R$ 16 bilhões no patrimônio de 4 fundos de pensão - PREVI, FUNCEF, PETROS e FUNCESP - que juntos possuem 21% do controle da empresa;
• Suspensão do pagamento de dividendos para seus 200 mil investidores individuais e outros tantos investidores institucionais;
• Redução da nota de crédito de BBB⁺ para BBB^- pela agência de classificação de risco Fitch e ameaça da S&P de rebaixar sua avaliação de risco em vários degraus, em razão das implicações financeiras decorrentes do desastre;
• Pedidos de bloqueio de R$ 11 bilhões de valores nas contas da empresa feitos pela Justiça, Ministério Público e Advocacia Geral de Minas Gerais;
• Aplicação de multa de R$ 250 milhões pelo IBAMA;

Nas palavras de Cesar Caselani – Professsor de Finanças da FGV: “Ficou escancarada uma negligência, uma total falta de controle, processos ruins. Qual é a confiabilidade de uma declaração da Vale de que as barragens estão seguras depois desses dois eventos?”

Não por acaso os analistas estimam que o desastre afeta mais a imagem do que as finanças da Vale, uma empresa avaliada em R$ 300 bilhões.

Esse exemplo recente fala por si e mostra a razão de CEOS (Presidentes) e CIO (Diretores de Investimentos), não apenas na Europa e EUA, mas também em países como China, estarem aderindo ao PRI da ONU e integrando os riscos ESG em suas estratégias de investimentos.

Em resumo, muitos investidores institucionais, gerentes de carteira e analistas de renda fixa e renda variável, estão levando em consideração os riscos ESG em suas decisões de investimentos.

Em um mundo onde o crescente poder de processamento e interpretação de dados não tem limite, a oportunidade para se mensurar e avaliar os riscos ESG são vastas!

Quer saber mais?

Ligue pra mim!


Grande abraço,
Eder.

Fonte: Adaptado dos artigos “Investing in The Future“ e do “Special Report – ESG Takes room”, escrito por Liam Kennedy
Crédito de Imagem: Chudomir Tsankov 

Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte II - Identificando e trazendo para o conselho deliberativo membros das novas-gerações

De São Paulo, SP.

Se os fundos de pensão procurarem resolver os desafios impostos pela nova economia com a ajuda de uma geração mais jovem de conselheiros, com bagagem e expertise bem diferentes dos atuais membros dos conselhos deliberativos, os colegiados precisarão achar o equilíbrio correto entre experiência e relevância.

Os conselhos deliberativos precisarão ter uma composição mais dinâmica, mais diversa e mais focada nas transformações.

Conselheiros ocupando o mandato há mais tempo, com foco na governança e na gestão de riscos, sentarão à mesa do colegiado com representantes das novas gerações.

Nomeados pelo seu excelente domínio de determinadas áreas do conhecimento ou por sua experiência com transformações organizacionais em tempo real, seus mandatos tenderão a ser mais curtos do que a média atual de permanência dos conselheiros.

Devido ao seu perfil, pode-se até antecipar que a relevância da maioria dos conselheiros das novas-gerações e seu interesse em seguir no board diminuirão após cerca de cinco anos de sua nomeação. Se sentirão, então, muito felizes em terminar seu ciclo no colegiado quando chegar esse momento.

Os conselhos precisam ser realistas sobre quanto tempo um candidato das novas-gerações vai querer ficar.

Também precisam ter cuidado para evitar que o jovem conselheiro se sinta como um “estranho no ninho”, deixando-o mais à vontade caso haja no board outros conselheiros com idades e perfis semelhantes aos dele.

Da mesma forma que a presença de outra mulher no conselho deliberativo diminui o desconforto de uma mulher que esteja sozinha no colegiado, vale a pena nomear dois ou mais conselheiros das novas-gerações.

Os conselhos deliberativos que estiverem preocupados em enfrentar os desafios que estão afetando fortemente a existência dos atuais modelos de complementação de aposentadoria, deveriam considerar os benefícios potenciais de nomear pelo menos um conselheiro das novas gerações.

Para isso, é fundamental ter o apoio do presidente do conselho e contar com membros de mente aberta. 

Identificando potenciais membros para o conselho

Se o jovem executivo é um profissional ativo e engajado na patrocinadora, ao ocupar uma posição no conselho deliberativo do fundo de pensão, terá que colocar em jogo parte do seu tempo e sua reputação. O conselho, por outro lado, precisa assegurar que esteja identificando o profissional certo.

Um rigoroso processo de “due diligence” é a melhor maneira de fazer isso. Se for bem conduzido, ajudará também na própria preparação do novo conselheiro para ocupar a posição.

O candidato precisa ser entrevistado pelo presidente do conselho deliberativo e ter encontros individuais com cada membro do colegiado. As entrevistas são o melhor meio para revelar se as expectativas do candidato estão alinhadas com as do colegiado. Se há “química” entre as partes. Se o candidato é a pessoa certa.

Ao longo de um processo assim, o candidato terá a oportunidade de fazer uma série de perguntas. Poderá entender muito sobre a dinâmica das reuniões e a forma com que os membros se posicionam uns em relação aos outros. Terá a chance de ler os relatórios anuais do fundo, entender os planos administrados e o status da relação com os órgãos de supervisão e controle.

O conselho precisa ter uma visão clara do que está buscando com o novo perfil, que experiências está procurando e qual valor o candidato será capaz de agregar no contexto dos desafios do fundo. 

   Perguntas durante o processo de Due diligence 

    Veja algumas perguntas que ajudariam o conselho no processo de “due diligence” e seleção de um membro das novas gerações:

   1. Ele entende o modelo de negócios de um fundo de pensão? Qual o objetivo final e os meios atuais para chegarmos lá?

   2.O que o candidato tem a oferecer ao fundo de pensão?

   3. O que se espera dele como conselheiro? 

   4. Ele se sente confortável com a cadeira? Terá apoio e espaço para contribuir?

   5. Terá credibilidade para influenciar as discussões e decisões do conselho?

6. O board está preparado para ter um membro com esse perfil? 

7. Como o relacionamento do colegiado com a diretoria executiva do fundo será afetado pelas contribuições do novo membro?

Na terceira parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos alguns aspectos da ambientação desse novo membro que chegou no conselho deliberativo e o papel do presidente nesse processo.

Até lá, continue ligado.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.

Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão Parte I - Em direção a um novo tipo de Conselho Deliberativo

São Paulo, SP

A atuação dos Conselhos Deliberativos dos fundos de pensão, de modo geral, tem foco excessivo em questões operacionais, compliance com obrigações legais e problemas administrativos.

Sobra pouco tempo para uma abordagem mais profunda de aspectos estratégicos e para fixar o olhar no longo prazo, fundamental para antecipar as mudanças necessárias nos planos de aposentadoria que administram.

Sob pressão crescente, respingadas pelos movimentos “disruptivos” que vem afetando as empresas patrocinadoras e causando redução na quantidade de empregados, essas instâncias superiores precisarão agora demonstrar sua relevância na determinação do destino das organizações de previdência complementar.

Cabe aos boards estabelecer um ambiente capaz de criar inovação e crescimento e assim defender os fundos das inúmeras forças transformadoras que ameaçam os modelos estabelecidos de complementação de aposentadoria do setor privado corporativo. 

A substituição dos membros indicados pelas patrocinadoras para os conselhos dos fundos de pensão costuma ser reativa. Isto é, a substituição tem, normalmente, uma causa externa e acontece por razões desvinculadas dos destinos do fundo.

Nunca esteve na agenda das empresas patrocinadoras e continua não estando, o estabelecimento de processos planejados e com objetivos definidos de renovação dos membros dos conselhos de seus fundos de pensão.

Renovação num conceito bem amplo, envolvendo programas de sucessão, processos estruturados de seleção de conselheiros, busca da equidade de gênero, políticas de diversidade, limitação de mandatos, são temas que passam, num olhar mais amplo, ao largo desses colegiados.

Mas a renovação deveria estar na agenda dos fundos, porque é a única maneira de trazer mais rapidamente para os boards um novo perfil de conselheiro.

Profissionais com conhecimento e experiência em segurança cibernética, IA (Inteligência Artificial), indústria 4.0, realidade aumentada, transformação digital e mineração de dados, só para citar algumas tecnologias, tendem a ser de gerações diferentes e mais novas do que aquelas da maioria dos atuais conselheiros.

Incorporar membros mais jovens aos conselhos, teria impacto tanto no conteúdo como na dinâmica das discussões que ocorrem nesses órgãos. Eles trariam um olhar e uma perspectiva diferentes para o colegiado e provocariam a discussão de assuntos não tão familiares.

As empresas patrocinadoras estão se tornando mais abertas em relação ao valor da diversidade e dos benefícios que uma força de trabalho multigeracional podem fornecer. Da mesma forma, os conselhos dos fundos se beneficiariam do recrutamento de membros que trouxessem não apenas a expertise tão necessária. Mas trouxessem, também, uma visão mais contemporânea sobre como suas decisões afetam os participantes, os fornecedores e a comunidade. Fornecessem, por exemplo, um caminho mais eficaz para fazer os empregados mais novos se interessarem por previdência.        

Esses jovens executivos estão enfrentando um conjunto diferente de desafios nos seus papéis de gestores nas patrocinadoras e sua presença nos conselhos dos fundos de pensão poderia provocar discussões e acrescentar pontos de vista raramente abordados nas mesas de reunião dos altos escalões das entidades de previdência.    

A chance de mudança está nas novas gerações

Conselheiros mais jovens tendem a ser um pouco menos conformados com o “status quo” do que os demais membros do conselho. Eles carregam um conjunto diferente de especialidades, habilidades e competências. Possuem perspectivas mais frescas, são mais abertos, mais diretos e capazes de mudar o foco das discussões.

Um novo conselheiro, jovem, conseguiria ver o dilema de fomento dos planos de previdência complementar sob uma ótica diferente. Faria os conselheiros mais antigos pensarem duas vezes, desafiaria suas convicções.

Claro que não teriam a experiência de um conselheiro que atua há 30 ou 40 anos em posições de alta gestão, mas seria uma troca. O que se busca num board multigeracional é um equilíbrio entre expertise e experiência. A experiência se adquire com o tempo e é ela que nos torna capazes de ter um bom julgamento.

A busca por um pensamento mais fresco nos conselhos de administração está ocorrendo no mundo todo. Não é à toa que 45% de todos os novos conselheiros nomeados em 2017 pelas empresas que compõe o índice S&P 500 estavam no seu primeiro mandato (55% eram mulheres ou minorias).

Na Europa, também naquele ano, mais de 1/3 dos conselheiros nomeados pelas grandes empresas eram “marinheiros de primeira viagem” e muitos da categoria novas-gerações: 82% na Polônia, 59% na Rússia, 43% na Dinamarca, 41% na Finlândia, 39% na Bélgica, 35% na Noruega, 38% na França e 34% no Reino Unido (fonte: Spencer Stuart Board Index).

Os fundos de pensão deveriam seguir essa tendência, pelos mesmos motivos que suas próprias empresas patrocinadoras o estão fazendo mundo afora.

No entanto, não basta trazer membros jovens e brilhantes para os conselhos. Os colegiados precisam prepara-los para que se saiam bem, precisam cuidar da sua integração com os membros mais antigos, precisam ter a mente aberta e uma atitude receptiva e respeitosa em relação às contribuições deles.

Na segunda parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos como identificar e trazer para o conselho um membro das novas-gerações.

Até lá, fique ligado.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.