De Sāo Paulo, SP.
Ao se defrontarem com decisões sobre o futuro, os defensores do status quo frequentemente buscam por certeza. Isso estabelece as condições para não se fazer nada, porque até o futuro chegar, a certeza nunca está presente.
É muito mais útil discutir e analisar probabilidades. Uma moeda não viciada tem 50% de chance de dar cara ou coroa. Essa é uma aposta arriscada para se fazer.
Por outro lado, há uma chance de 95% de daqui a dez anos o nível do mar nas praias do Rio de Janeiro ser significativamente maior do que o atual. Você ficaria do outro lado de uma aposta como essa?
Quando começarmos a discutir probabilidades sobre o futuro dos fundos de pensão, poderemos nos sentar do mesmo lado da mesa, refinar as estimativas e discutir o caminho a seguir, mas certeza? É apenas outra palavra para ficar parado.
Tamanho versus velocidade
Credito de Imagem: https://playground.com/
No ambiente de negócios atual, a mesa pode virar a qualquer momento e quando isso acontece, é porque mudou o equilíbrio de poder entre velocidade e escala.
Um bom exemplo é dado pela dupla GE x Siemens. Durante o reinado de Jack Welch, CEO da GE, a Siemens se baseava nos movimentos da GE e até copiava seus passos. Fosse nos mercados de energia, saúde ou engenharia.
A GE geralmente vencia porque era maior e o maior costumava ser o melhor.
Porém, ao finalizar no começo de abril o spin-off (cisão) de sua divisão de negócios na área de energia – a GE Vernova – depois de ter feito o mesmo com sua divisão de saúde, a GE Healthcare, parece que agora é o gigante americano que está seguindo os passos do conglomerado alemão, a Siemens.
A Siemens foi dividida em três partes anos atrás, passando a operar separadamente os negócios de energia, saúde e soluções industriais.
Por que empresas dos dois lados do Atlântico partiram para a “des-fusāo” de seus negócios? Essa pergunta foi feita essa semana ao Jim Snabe – Presidente do Conselho da Siemens – que deu uma resposta simples:
“Numa era marcada pela digitalização e transição energética, velocidade supera, novamente, escala. Acreditamos que velocidade importa mais e velocidade para mim é inovação”
Na época de Jack Welch, o guru dos negócios, tamanho era mais importante do que qualquer outra coisa. Então, ao administrar um modelo de negócios complexo, orientado por resultados, você tinha que ser o no 1 ou no 2 em cada negócio, senão, só restava pular fora.
“Agora o que importa é a velocidade com que você pode se reinventar. Um modelo de liderança centrado em resultados não funciona, porque não se trata de fazer um orçamento e alcançá-lo. Trata-se de inovar exponencialmente e superar até mesmo os sonhos mais loucos que você tem. Trata-se de liderar com propósito. É completamente diferente”, completou o Chairman da Siemens.
Quem tem alguma dúvida sobre a assertividade do modelo adotado tanto pela Siemens como pela GE, se ele funciona, basta olhar para a performance de ambas.
Desde que anunciou o spin-off de suas divisões, a GE reverteu anos de queda no valor de suas ações e a Siemens, enquanto isso, já está no terceiro ano de crescimento - na casa de dois dígitos - de seus negócios.
Expertise e crenças arraigadas, nem sempre andam juntas
O mercado global de fundos de pensão – e no Brasil isso não é diferente – tem experimentado um grande movimento de consolidação. Rola a ideia de que, para sobreviver, os fundos de pensão precisam de escala.
Isso fazia bastante sentido no modelo de negócios do Século XX, aquele no qual a GE era líder. Não faz mais. Explico. O que tem desafiado a continuidade, a existência dos fundos de pensão, não é custo, mas sim as soluções que oferecem e também o publico alvo que perseguem.
Zig Ziglar (1915-2012), Professor da University of South Carolina, famoso por suas frases, disse numa ocasião que:
“Atingir um objetivo que você não tem é tão difícil quanto voltar de um lugar para onde você nunca foi”
O fracasso é um evento, não uma pessoa. Se você é conselheiro de um fundo de pensão que busca a sobrevivência da sua organização, você precisa ter cuidado para não comprometer aquilo que você mais quer, com aquilo que você quer agora.
Muitos profissionais bem treinados, conquistaram o direito de ter crenças arraigadas. A forte convicção, economiza tempo e evita erros, particularmente se o mundo é estável.
Presidentes de fundos de pensão, diretores de investimentos, de seguridade, de TI, tomam incontáveis decisões diariamente. Eles raramente têm tempo ou recursos para considerar cada fator subjacente. As crenças arraigadas os tornam mais eficientes, mas também podem levá-los a ficar presos no campo onde atuam.
Felizmente, existem os inovadores. Esses são indivíduos com ampla experiencia e treinamento, que escolhem ser flexíveis e optam por perguntar, constantemente: “e se”, “por que”?
Quando um inovador sugere um conceito contraintuitivo ou mesmo maluco, pode valer a pena ouvi-lo com atenção.
A maioria dos conselheiros dos fundos de pensão, durante a maior parte do tempo, tem a chance de ser curiosa. De forma geral, eles não têm um amplo domínio do conhecimento em previdência complementar, mas podem fazer perguntas inteligentes e ouvir cuidadosamente as respostas.
A principal caraterística de um conselheiro curioso e bem-intencionado é sua disposição para mudar de ideia.
Infelizmente, numa era em que a informação circula livremente, pessoas que possuem pouca experiencia, geralmente não se dispõe a mudar sua forma de pensar, nem seus objetivos.
Abaixo, um gráfico XY que ajuda a decidir onde você quer se sentar ao fazer parte da mesa do conselho de um fundo de pensão. Em qual quadrante você se classifica?
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Speed over Scale”, escrito por Peter VanHam |“Demanding certainty” e “Grid and Inquiry”, escritos por Seth Godin
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