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De Sāo Paulo, SP.
A reputação corporativa é crítica, ainda assim, 67% dos conselhos de administração deixam de se manifestar diante de crises totalmente previsíveis.
Fatores intangíveis representam 81% do valor de uma empresa de capital aberto e cada 1% de aumento na reputação, leva a um aumento de 2,6% em sua capitalização de mercado, de acordo com um estudo do The Reputation Institute, feito em 2018.
Em fundos de pensão, a reputação está fortemente ligada à credibilidade e ninguém confia o próprio dinheiro e junto com ele seu futuro, a um gestor sem credibilidade.
Quem é responsável pela reputação de um fundo de pensão?
O papel do conselho em elevar a reputação é parte crucial do sucesso de qualquer organização. Então, por que tantas reputações no setor ainda são manchadas de modo tão flagrante?
O maior desafio é que os conselheiros raramente têm controle sob a percepção que os outros tem do fundo de pensão. Uma excelente reputação, apesar de altamente desejável, é um ativo intangível e frequentemente difícil de definir e replicar.
Reputação é algo específico, mas também multidimensional. Um espectro de diferentes percepções sobre determinado individuo ou empresa, pode existir em qualquer dia. A reputação profissional de uma pessoa pode aumentar ou ser distorcia através de uma análise mais minuciosa de seu passado e de suas experiencias.
Acima de tudo, a reputação deve ser vista e entendida pelos conselhos dos fundos de pensão como um recurso escasso e crítico. A defesa e proteção da reputação de uma organização é uma questão bastante controversa.
Muitos Presidentes | CEOs acham que a diretoria executiva é a responsável. Porém, o estudo “Kakabadse Research” pinta um quadro diferente, mostrando que nas organizações de alta performance, o guardião da reputação é o conselho.
Isso porque o conselho é o único órgão na estrutura corporativa cuja missão é supervisionar toda a organização e isso claramente engloba a preocupação com os riscos associados a reputação.
Nenhum outro órgão, individualmente, pode ser responsabilizado pela supervisão das complexidades envolvidas na defesa e promoção da reputação. A diretoria executiva tem uma função diferente – entregar a estratégia.
Todas as organizações se engajam com uma pluralidade de stakeholders, portanto, naturalmente, enfrentarão percepções contrastantes sobre a entidade.
Na medida em que os fundos de pensão começam a se abrir para patrocinadoras fora do círculo econômico que o fundou, sua imagem e sua performance, passada e presente, serão examinadas para determinar a reputação da organização, pois apenas assim será possível inferir seu futuro.
Por outro lado, é pouco provável que potenciais participantes avaliem a reputação de um fundo de pensão baseados simplesmente na performance dos investimentos.
A preocupação deles se concentra largamente na atratividade dos produtos e serviços e cada vez mais, em como a marca trata seus “clientes”, seus empregados, seus fornecedores e como age de forma mais ampla em relação ao ambiente.
As duas áreas de poder do conselho
A governança dos conselhos tem apenas duas grandes áreas de poder:
- Compliance, controles, processos, disciplina; e
- Atuação sobre o conjunto de deveres fiduciários, o que requer familiarização com e cultivo do relacionamento, mindset dos stakeholders e formação da cultura organizacional.
A atuação sobre o conjunto de deveres fiduciários (stewardship, em inglês), permanece negligenciada na maioria dos fundos de pensão, devido ao desconforto de muitos conselheiros em levantar questões claramente pertinentes, mas sensíveis.
A maior parte da ênfase dos conselhos dos fundos de pensão brasileiros, até hoje, tem sido em compliance e no atendimento de obrigações processuais e legais.
Mesmo a definição e a supervisão da implantação da estratégia, tem sido dirigida por meio de compliance, o que levanta dúvidas se no novo cenário de abertura das entidades fechadas de previdência complementar, a maioria desses conselhos será capaz de fazer um exame significativo das condições de mercado.
Pesquisas em empresas de capital aberto mostram que 67% dos conselheiros, em mais de 40 países, não falam sobre temas sensíveis, apesar de compreenderem plenamente as consequências de seu silencio (soa familiar?).
Ficar psicologicamente paralisado, na verdade, melhora a percepção de cada individuo sobre os desafios que está enfrentando, o que fazer para remediar a situação e deixa claro os resultados negativos futuros.
Apesar disso é inibidora, para a maioria dos conselheiros, a ameaça de levantar uma questão desconfortável.
É preciso construir uma reputação
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Estamos na era do “rebrading”, na qual muitos fundos de pensão estão abandonando suas marcas originais e assumindo novas identidades, novos nomes, novos logos.
Terão que construir do zero sua reputação, pois o publico alvo mudou e as novas marcas nada significam no mercado aberto.
A reputação vem, indiscutivelmente, no topo de qualquer organização. A confiança que ela incorpora precisa ser cuidada de forma ativa, sensível e contínua, junto a todas as partes interessadas.
A construção da confiança, necessária para se ter um diálogo significativo com os atuais e futuros participantes, empregados, patrocinadoras de hoje e de amanhā, meios de comunicação e governo, não pode ser realizada através de atividades periódicas e pontuais.
Somente o conselho - guardião dos valores, da estratégia e dos padrões éticos da organização - pode proporcionar uma supervisão proposital que leve ao engajamento das partes interessadas.
Os conselhos são a essência da defesa e promoção da reputação dos fundos de pensão. A bola esta com eles!
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Ignore reputation at your peril”, escrito por Andrew Kakabadse e Nada Kakabadse.
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