O “CONSELHO SOMBRA” SERIA UMA BOA SOLUÇĀO PARA OS FUNDOS DE PENSĀO, MAS UMA LIDERANÇA INCLUSIVA TEM CERTOS REQUISITOS

 

De Sāo Paulo, SP.

O “shadow board”, em tradução livre para o português seria algo tipo “conselho sombra", está ganhando adeptos nas empresas americanas de capital aberto.

Vale a pena entendê-los, por que seriam uma excelente oportunidade para os fundos de pensão que buscam construir um futuro.

O conselho sombra funciona meio que como um comitê, formado com profissionais geralmente mais jovens, que possuem conhecimentos, experiências e perspectivas não dominadas pelos conselheiros tradicionais.

Seu objetivo é assessorar o conselho de administraçāo, a diretoria executiva e a equipe de gestão da empresa, em relação à tópicos chave, tais como cultura corporativa, marketing dos produtos, tendências tecnológicas, questões de sustentabilidade etc.

Eles não são um conselho de administração “oficial”, claro, mas suas visões frequentemente complementam aquelas dos conselheiros, diretores executivos e líderes “C-Level”, muito mais velhos.

Os conselhos sombra vêm ganhando espaço porque são capazes de dar apoio às empresas nume época de mudanças significativas, com pressões das mudanças climáticas sobre os negócios, uma crescente transformação do trabalho, novos requisitos de mão-de-obra, expectativas de que as empresas respondam adequadamente às questões sociais mais relevantes, dentre outras.

Tudo isso requer que as lideranças das empresas e seus conselhos mantenham contato, principalmente, com a visão de mundo das novas gerações e com as inovações de uma economia digital que os profissioanis mais velhos não dominam e tem dificuldade de projetar.

Conselhos sombra nos fundos de pensão

A figura do conselho sombra cai como uma luva no segmento de fundos de pensão, porque os drivers (direcionadores) que tem levado as empresas de capital aberto a adotá-los nos EUA, são ainda mais fortes e presentes em fundos de pensão.

Nos fundos de pensão os conselhos sombra funcionariam como um grupo de assessoria, com membros mais jovens em sua composição, capaz de fornecer insights ao conselho e à diretoria executiva sobre os gostos dos consumidores das novas gerações e suas paixões.

Aliás, foi exatamente isso que atraiu empresas como Body Shop e a cadeia de hotéis Mövenpick Hotels & Resorts a adotar as nova tendencia. A Body Shop, cujos membros de seu conselho sombra tem idade abaixo de 30 anos, se inspirou em cria-lo ao perceber a enorme lacuna entre a idade jovem de seu quadro de empregados e a idade média elevada de sua liderança.

Loja da Body Shop no Shopping Ibirapuera, em São Paulo. - Foto: Divulgação

As palavras de Chris Davis – Membro do Conselho de Administração e Diretor Internacional de Sustentabilidade da Body Shop, poderiam muito bem ter saído da boca do conselheiro deliberativo de um fundo de pensão:

De repente percebemos que, se estão faltando a vozes dos jovens (em nosso conselho), como poderíamos, honestamente, dizer que estamos construindo de verdade um negócio que poderá ser passado para a próxima geração?

Ai, ai, ai, ai, essa doeu!

Tendo interagido até hoje com mais de 150 conselhos deliberativos e treinado mais de 1.200 novos conselheiros de fundos de pensão, posso dizer de cadeira que a criação do que eu chamaria de “Conselho da Liderança”, traria novos ares para a alta gestão.

A diversidade de membros de um conselho sombra, formado por jovens participantes e empregados do próprio fundo de pensão, sob a presidência de alguém mais experiente (estou na fila, viu!), seria capaz de trazer para seu Conselho Deliberativo e para o Diretor Presidente, perspectivas mais úteis do que a própria diretoria executiva, cuja idade média costuma ser superior a 35 anos.

Jovens tem mente absurdamente mais aberta e são mais desafiadores do que membros de comitês executivos, diretorias e conselhos deliberativos.

Jovens não hesitam em levantar questões que pareçam óbvias, nem tem medo de correr o risco de parecerem desinformados. Quanto mais jovem o grupo, mais “atirado” ele costuma ser, mais agressivo e com menos medo de fazer perguntas.

 O caminho das pedras

Pesquisadores da escola de negócios suíça IMD, que estudaram a abordagem dos conselhos sombra, escreveram em um artigo na Harvard Business Review no ano passado, que as empresas que os adotaram conseguiram testar de forma mais eficaz projetos e produtos importantes para os consumidores jovens.

Jovens são mais capazes de agregar e criar coesão em ambientes de trabalho multigeracionais. Trabalhar com um conselho sombra pode ajudar o conselho de administração e a diretoria executiva a identificar futuros líderes e fornece exposição aos membros do conselho sombra ao mundo misterioso da governança corporativa.

Enfim, é uma relação ganha-ganha.

Os fundos de pensão que quiserem trabalhar com um conselho sombra precisam fazer um robusto planejamento e definir diretrizes claras para o trabalho que se espera que os jovens participantes desses comitês façam.

Caso contrário, o colegiado poderá terminar sendo explorado como um grupo que provê consultoria grátis e essa não é a ideia.

Uma vez implantado no fundo de pensão, a liderança e o conselho deliberativo têm que levar o conselho sombra a sério, tem que lhe dar o devido peso e reconhecimento, tem que compartilhar com ele as informações relevantes e tem que implementar suas melhores recomendações.

Os participantes e empregados do fundo de pensão precisariam se candidatar à função e os que forem selecionados, deveriam assinar um detalhado acordo de confidencialidade das informações que terão acesso, antes de se sentarem na cadeira do conselho sombra.

O mandato deveria ser de um ano, porque depois de certo tempo, o conselho sombra começa a ver e ter que avaliar as mesmas apresentações repetidas, submetidas ao conselho deliberativo e à liderança da organização.

Uma amla pesquisa sobre as diferentes abordagens, desafios, estruturas e processos dos conselhos sombra implantados em diversas empresas, ajudaria a definir uma soluçāo sob medida para o fundo de pensāo interessado em adotar um.

Para liderar de forma inclusiva, contando com um conselho sombra, o conselho deliberativo e a diretoria executiva de um fundo de pensão têm que estar dispostos a ceder um pouco de seu poder.

A abordagem é muito interessante, resta saber se os conselhos deliberativos, as diretorias executivas e ambiente dos fundos de pensão estão abertos para inovações em sua governança.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “Companies are turning to ‘Shadow Boards’ to keep in touch with the real world”, escrito por Lila MacLellan.

A LIDERANÇA DOS FUNDOS DE PENSĀO TEM UMA VISĀO SISTÊMICA DO NEGÓCIO DE PREVIDENCIA OU ENXERGA APENAS SUAS PARTES?

Internet moderna - Teoria Grafica e Redes Complexas;Vrije Universiteit Amsterdam

De Sāo Paulo, SP.

O conhecimento é abundante na era da informação. A sabedoria, nem tanto. O conhecimento ensina que os fundos de pensão estão no negócio de planos de previdência complementar. A sabedoria diz que o negócio deles é ajudar as pessoas na busca de segurança financeira.

O que falta aos conselhos deliberativos e à liderança executiva dos fundos de pensão é uma visão sistêmica do seu negócio. As decisões gerenciais que vem sendo adotadas para levar os fundos de pensão ao futuro, tem sido antissistêmicas.

Como assim? Bem, primeiro, é preciso entender o que é um sistema.

O que é um sistema?

Um sistema é um todo que consiste de partes, cada uma das quais pode afetar seu comportamento ou suas propriedades.

Uma pessoa, por exemplo, é um organismo biológico que consiste em várias partes – coração, pulmões, pâncreas, cérebro etc. – cada uma das quais pode afetar seu comportamento ou suas propriedades (funcionamento).  

Quando cada parte afeta o sistema, o efeito depende também daquele causado por alguma outra parte do sistema. Em outras palavras, as partes do sistema são interdependentes.

Nenhuma parte do sistema ou coleção de partes do sistema tem um efeito independente sobre o sistema. Portanto, a maneira que o coração afeta o individuo depende do que os pulmões dele estão fazendo, o que o cérebro dele está fazendo. As partes são todas interconectadas.

Por isso, um sistema não pode ser dividido em partes independentes. Isso tem implicações muito, muito importantes para o negócio dos fundos de pensão, que vem sendo desprezadas e são cruciais para qualquer um preocupado com sua sustentabilidade futura.

Lição # 1 – As características de um sistema

As características ou as propriedades essenciais de qualquer sistema, são propriedades do todo, que nenhuma de suas partes possui individualmente.

Por exemplo, um sistema elementar com o qual todos estamos familiarizados é o automóvel. A propriedade essencial de um automóvel é poder transportar algo de um ponto para outro. Nenhuma parte do automóvel pode fazer isso, as rodas não podem, os assentos não podem, o volante não pode, o motor não pode. O motor não pode nem carregar a si próprio de um lugar para o outro, mas o automóvel pode.

A pessoa tem uma característica biológica importante, que é sua propriedade essencial, a vida. Nenhuma parte do corpo tem a vida. A pessoa pode escrever, a mão dela não pode escrever. Ela pode pensar, o cérebro dela, sozinho, não pode.

Quando o sistema é desmembrado, ele perde suas propriedades essenciais. Se desmontarmos um automóvel, apesar de termos cada uma de suas partes na nossa frente, não teremos um automóvel, porque um sistema não é a soma de seus comportamentos, não é a soma de suas partes, mas sim o produto de suas interações.

Para reflexão – um fundo de pensão pode entregar segurança financeira para determinada pessoa, os investimentos sozinhos não podem, o desenho do plano não pode, a forma de pagamento dos benefícios não pode, a entrada de novos participantes e/ou patrocinadoras não pode, um conselho deliberativo com a melhor governança do mundo não pode, a soma de todas essas partes não pode. Apenas a interação dessas partes é capaz de fazer isso.

Credito de Imagem: https://university.apeejay.edu

Lição # 2 – Como melhorar um sistema

Se você tiver um programa de melhoria de um sistema, focado em melhorar suas partes separadamente, você pode ter absoluta certeza de que a performance do sistema como um todo não será melhorada.

Mas a maioria dos programas de melhoria de sistemas se concentra em melhorar as partes separadamente, não em melhorar o todo. Isso pode ser provado rigorosamente através de um exemplo simples.

De acordo com o New York Times existem 457 diferentes modelos de carro nos EUA. Vamos comprar um de cada e colocar uma enorme garagem. Então, vamos contratar 200 dos melhores engenheiros automotivos do mundo e eles determinarão qual dos carros possui o melhor motor. Suponha que eles digam que o melhor motor é o do Rolls Royce.

Qual tem o melhor sistema de transmissão? Eles testam e dizem que o Mercedes tem a melhor transmissão. Qual tem a melhorar bateria? Eles voltam e dizem que o Buick tem a melhor bateria.

Uma a uma eles determinam qual a melhor peça dos automóveis. Você pega a lista das melhores peças, entrega para os engenheiros e diz: “removam essas peças dos automóveis e montem com elas o que vai ser o melhor automóvel de todos, porque o carro consistirá das melhores peças possíveis de um carro.

Qual será o resultado? Você não terá nem mesmo um automóvel, por um motivo obvio: as peças não se encaixarão. A performance de um sistema depende de como as peças se encaixam, não de como elas atuam separadamente.

Para reflexão – um fundo de pensão visando sua existência, sua continuidade futura pode atrair novos participantes, pode atrair novas patrocinadoras, pode ter uma estratégia de marketing “top”, a melhor do mundo, pode equacionar o desafio do fomento. Porém, sem uma nova estrutura, novos processos, nova dinâmica de governança, sem diversidade de pensamentos, visões de mundo, experiencias e conhecimentos de seus conselheiros, as “peças” não se encaixam e esse fundo de pensão não terá futuro.

Você quer construir o fundo de pensão da era digital, desenhar o fundo de pensão do futuro? Pense como um arquiteto, o profissional que melhor “saca” sobre sistemas, que entende a ideia fundamental por trás dos sistemas.

Quando um cliente diz para um arquiteto: “quero construir uma casa com três quartos (suítes), uma sala de estar, uma sala de jantar e uma cozinha, uma garagem para dois carros, quero tudo num andar só e não quero que custe mais do que R$ 50 mil”.

O que o arquiteto faz? Ele tem uma serie de propriedades que o cliente deseja. Será que ele se senta e começa a desenhar a cozinha, os quartos, as salas, a garagem?

Claro que não, ele começa com um desenho geral da casa e então, produz um desenho dos quartos que se encaixem no desenho geral da casa. Durante o processo, ele descobre que pode modificar o desenho geral da casa de tal forma que vai melhorar a qualidade dos quartos. Ele nunca vai modificar o desenho geral da casa para melhorar os quartos, a menos que a qualidade geral da casa seja melhorada simultaneamente.

É esse, fundamentalmente, o princípio que deve ser usado para redesenhar o fundo de pensão que quiser sobreviver na era economia digital. Não adianta redesenhar apenas uma parte, um componente do fundo de pensão, sem pensar como isso vai melhorar, simultaneamente, o fundo de pensão como um todo. 

Lição # 3 – Livrar-se de deficiências, não melhora a eficiência de um sistema

Essa lição decorre do trabalho de Walter Shewhart, do Bell Labs, que desenvolveu nos anos 1930 uma técnica estatística para encontrar defeitos.

Defeito é uma coisa que está errada ou não está funcionando.

Deveria ser óbvio: quando você se livra de algo que está errado, de algo que você não quer, não necessariamente você obtém algo que você quer. Em outras palavras, encontrar deficiências e se livrar delas não é a maneira correta de melhorar a performance de um sistema.

Isso é fácil demonstrar. Se você ligar a televisão nesse exato momento, qual a probabilidade de estar passando um programa que você goste? Essa probabilidade é de 0,01. Esse é um “defeito” do qual você pode se livrar facilmente, tudo que você precisa fazer é mudar de canal.

Qual a probabilidade, agora, de aparecer nesse canal um programa que você queira ver? Continua 0,01 o que conjugado com 50% de probabilidade (por ser a segunda vez que você tenta) de você ver algo, reduz ainda mais essa chance.

Ou seja, a melhoria em um programa precisa ser direcionada aquilo que você quer, não aquilo que você não quer. Redesenhar um sistema – não para o futuro, mas para hoje – requer você perguntar a si mesmo o que faria nesse momento, se pudesse fazer o que quisesse.

Se você não souber o que fazer quando você pode fazer o que quiser, você acha que poderá fazer o que quiser quando houver restrições ao que pode ser feito? O problema é que as pessoas não se fazem essa pergunta.

Para reflexão – se não houvesse restrições legais, nem de recursos, nem política, nem operacionais, nem de forma alguma, se você fosse livre para fazer o que quisesse, o que você faria para redesenhar seu fundo de pensão de modo que ele continuasse a existir para fornecer segurança financeira futura para as pessoas? Te garanto que a esmagadora maioria dos conselheiros e dirigentes de fundos de pensão nunca se fez essa pergunta e provavelmente, não sabe a resposta ...

Credito de Imagem: https://blog.glugmvit.com

Lição # 4 – Melhoria contínua é tão importante quanto melhoria descontínua

Criatividade é uma descontinuidade. Um ato criativo quebra toda a corrente daquilo que veio antes dele, não é algo contínuo.

Ninguém se torna líder melhorando continuamente, isso é imitar o que os líderes estão fazendo. Você nunca ultrapassa o líder (de mercado), apenas melhorando um pouquinho o que o líder faz.

Você só ultrapassa o líder se pular na frente dele, se ultrapassar aqueles que estão a sua frente e isso tem a ver com criatividade.

Quando olhamos os modelos de qualidade, frequentemente consideramos o que os japoneses fizeram no setor automotivo. Não resta dúvida de que eles melhoraram a qualidade dos carros, mas é o tipo errado de qualidade.

Peter Druker, o Papa da administração de negócios do Século XX, conceituou muito bem a diferença entre fazer certo as coisas e fazer a coisa certa. Os japoneses estão fazendo certo as coisas, mas estão fazendo a coisa errada. Fazer certo a coisa errada é a mesma coisa que fazer errado a coisa certa.

Olhe o que acontece na Cidade do Mexico ou em São Paulo e Santiago, onde há rodízio de automóveis por causa dos congestionamentos, onde crianças tem que ficar em casa sem ir a aula em função da poluição intensa. Os carros estão destruindo a vida urbana nas grandes cidades ao redor do mundo.

Se você prestar a atenção a qualidade dos carros que trafegam por essas cidades vai perceber que são automóveis de altíssima qualidade, mas o conceito errado de qualidade.

Qualidade precisa conter a noção de valor, não meramente de eficiência. Trata-se da mesma diferença entre eficiência e eficácia. Qualidade tem que ser direcionada pela eficácia.

E a diferença entre eficiência e eficácia é a mesma diferença entre conhecimento e sabedoria. Infelizmente nos defrontamos hoje com uma escassez de sabedoria.

Para reflexão – Na era digital, as soluções que os fundos de pensão estão buscando para entregar segurança financeira futura para as pessoas, precisam conter a noção de valor para os indivíduos, não meramente de eficiência para os próprios fundos de pensão.

Até que os conselhos deliberativos e as diretorias executivas, líderes e gestores, levem em consideração a natureza sistêmica dos fundos de pensão, a maioria de seus esforços para melhorar sua performance e assegurar sua sobrevivência futura, estarão fadadas ao fracasso.  

Grande abraço,

Eder.

Disclaimer – Esse artigo foi baseado em uma apresentação feita em 1994 pelo Dr. Russ Ackoff sobre a diferença entre “melhoria contínua” e “melhoria descontinua”, sob a ótica de sistemas. Quem tiver interesse no vídeo completo, aqui vai: https://youtu.be/OqEeIG8aPPk?si=TCeBw9UttKQSR_Od

UM PROBLEMA QUE PODE LEVAR OS FUNDOS DE PENSĀO AO DESAPARECIMENTO: O “PENSAMENTO DE GRUPO”

De Sāo Paulo, SP.

No final do mês passado, Michael Bloomberg trocou todos os membros do conselho de administração – cada um dos conselheiros foi desligado.

O fundador da Bloomberg, com 81 anos de idade, que detém o controle da empresa, anunciou também Vlad Kliatchko como novo CEO e Mark Carney (ex-Presidente do Banco Central da Inglaterra) como novo Presidente do Conselho.

No memorando interno que anunciou as mudanças Bloomberg agradeceu os conselheiros que estavam de saída pelas décadas de serviços prestados e escreveu: “é hora de construir o futuro a partir do que eles fizeram e trazer a próxima geração”. 

Os experts em governança corporativa ficaram surpresos com a medida, sem precedentes em companhias do tamanho da Bloomberg, um titã no setor financeiro com receitas anuais de US$ 12 bilhões. 

Claro, há casos como o de Elon Musk, que mandou embora todo o conselho de administração do Twitter quando comprou a plataforma de mídia social, mas ele estava fechando o capital da empresa e se tornando o único conselheiro.  

Também é comum ver fundadores de startups adotando medidas dramáticas como essa, para reconstruir seus conselhos consultivos, mas substituir o conselho inteiro é algo incomum para uma das maiores firmas globais de informações financeiras e de mídia como a Bloomberg.

Heidi Roizen - sócia do fundo de venture capital Threshold Ventures - considerou a medida extrema e arriscada, alegando que já é desafiador trocar uns poucos conselheiros ao mesmo tempo, imagina trocar todos eles de uma vez?

O que talvez tenha passado desapercebido por especialistas em governança, como Roizen, é que cada conselho de administração tem uma cultura própria, tem seu próprio conhecimento institucional e talvez tenha sido exatamente essa conexão que levou Bloomberg a trocar todo mundo.

Group thinking

Pensamento de grupo (em inglês, group thinking) é uma expressão cunhada em 1972 pelo psicólogo Irving Janis para descrever o processo pelo qual um grupo social – como são os conselhos deliberativos dos fundos de pensão - pode tomar decisões inadequadas ou irracionais.

A adesão do indivíduo, por exemplo, de um conselheiro, ao pensamento de grupo pode ocorrer quando o desejo de manter a lealdade ao grupo se torna mais importante do que fazer as melhores escolhas. 

O pensamento de grupo pode fazer com que grupos tomem decisões precipitadas e irracionais, já que a atitude crítica e o dissenso tendem a ser frequentemente tratados como elementos disruptores do equilíbrio coletivo. 

Segundo Janis, o pensamento de grupo é "uma deterioração da eficiência mental, da capacidade de confrontar a realidade e de julgamento moral que resulta de pressões dentro do grupo". 

Os membros do grupo frequentemente sofrem de excesso de confiança e têm uma crença inquestionável na competência e na autoridade moral do próprio grupo. A dissidência costuma ser desencorajada e pode até mesmo levar à expulsão de membros grupo, e estes, para evitar punições, permanecem em silêncio, o que cria a ilusão de concordância ou unanimidade no grupo. 

Ao participar de uma tomada de decisão em grupo, cada indivíduo tende a moldar suas atitudes ou opiniões ao consenso grupal, não só no intuito de reafirmar sua conformidade ao grupo, mas também de preservar a própria coesão grupal. 

Tal comportamento, ainda que perfeitamente racional, pode conduzir cada participante a concordar, a qualquer custo, com o que lhe parece ser o pensamento dominante no grupo. Desse modo produzem-se decisões grupais desconformes com o pensamento de cada indivíduo, o que caracteriza um processo decisório disfuncional e frequentemente irracional. 

Nesse processo de busca da decisão consensual, o grupo tende a minimizar a importância dos conflitos ou mesmo a negar sua existência (eventualmente, desqualificando ou inibindo a expressão de pontos de vista divergentes), em prejuízo de uma avaliação crítica das ideias.

O pensamento de grupo é uma construção da psicologia social, mas tem amplo alcance e influência na teoria organizacional. É o caso de pessoas que atuam no mesmo setor de atividade, trabalham juntas por anos, possuem a mesma experiência profissional e formações semelhantes, como a esmagadora maioria dos conselheiros indicados por patrocinadoras e eleitos pelos participantes nos fundos de pensão.

 

Porque o pensamento de grupo é prejudicial aos fundos de pensão 

Fontes internas e analistas da imprensa sugeriram que a troca da liderança na Bloomberg tem a ver com os planos de seu fundador deixar a empresa e entregar o controle a um fundo filantrópico.

Montar um conselho de alto nível é uma boa ideia, porque uma sucessão familiar não teria a mesma presença que o fundador, enquanto um conselho reconhecido pode influenciar a forma que a empresa é vista pelo mercado. 

 

Durante os últimos cinquenta anos os fundos de pensão funcionaram como um microcosmos, orbitando suas empresas patrocinadoras e circunscrevendo suas soluções, seus produtos e seu publico alvo aos interesses restritos das mesmas.

Nenhum problema, naquele contexto, que 100% dos seus conselhos deliberativos fossem formados exclusivamente por gente de dentro das empresas patrocinadoras. O mundo exterior não estava nem aí para o que acontecia lá dentro.

Não obstante, se você trabalha no segmento dos fundos de pensão e não vive numa caverna, deve ter lido na mídia que eles estão se abrindo para o mundo exterior, estão inclusive na iminência de abandonar seu nome técnico: “entidades fechadas de previdência complementar”.

Vieram primeiro os planos família e agora, quem passar na frente de um deles será convidado a formar a poupança para o futuro em um de seus planos de previdência complementar.

É impossível manter os conselhos deliberativos dos fundos de pensão fechados, restritos aqueles que trabalham nas empresas que o fundaram no passado.

Não precisa nem ser especialista em governança para perceber que a sucessão dos atuais conselheiros dos fundos de pensão precisa acontecer de acordo com as práticas e tendencias modernas dos conselhos de administração. 

Estamos falando de mandatos com limitação máxima de recorrência, conselheiros com maior diversidade, expertise e diferentes visões de mundo, como transformação digital, segurança cibernética, sustentabilidade e experiencias “sob demanda” – aquelas necessárias para enfrentar os desafios de cada momento.

A abordagem de mudar todos ao mesmo tempo significa que nenhum conselheiro está sendo trocado por razões individuais, facilita a conversa. Trocar o conselho inteiro significa que o colegiado pode começar a construir uma nova história, um livro em branco, limpinho.

O cuidado, claro, é que qualquer organização que queira tentar isso precisa construir uma nova estrutura, novos processos e novos procedimentos de governança. Até a descrição dos papeis dos conselheiros precisa estar clara – o que significa ser membro do conselho?  

Ao longo de décadas todos esses requisitos nos fundos de pensão foram implícitos, está na hora de deixa-los explícitos.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Michael Bloomberg made a radical decision to ax his entire board of directors. Was that a good idea?, escrito por Lila MacLellan

OS FUNDOS DE PENSĀO E O ASSASSINO DE WHATSAPP

De Sāo Paulo, SP.

E se Moisés voltasse e deixasse os 10 mandamentos registrados no blockchain, onde dados são armazenados digitalmente com a máxima segurança e transparência, ligando o passado e o presente de modo imutável?

Se tivessem sido registrados no blockchain, tipo, num canto da Web 3.0, não haveria dúvida nenhuma sobre quais mandamentos, efetivamente, Moisés queria nos comunicar. Teria sido, sei lá, impossível incluir um “contrabando” no meio deles.

O armazenamento descentralizado de dados no blockchain assegura que nosso histórico de mensagens e nossa comunicação sejam criptografados e mantidos eternamente com completa confidencialidade, criando uma corrente confiável e inquebrável.

Imagine deixar uma mensagem para o seu ta-ta-ta-ta-ra-neto, que poderá lê-la daqui a 150 anos. Hoje seria possível a Moisés, é possível a qualquer um, deixar seu legado digital, graças à tecnologia do blockchain. 

No mundo descentralizado os primeiros apps de comunicação baseados na tecnologia do blockchain, da Web 3.0, já estão virando esse jogo. Eles prometem revolucionar as comunicações digitais.

O app Sirkl.io é um deles, dispensa e-mails, senhas, “usernames” e permite a troca de mensagens diretamente entre carteiras digitais - wallets, como se diz em inglês.

A plataforma Sirkl.io conecta sua carteira digital com a carteira digital de outros usuários (W2W ou Wallet to Wallet) e através dessa conexão você pode trocar mensagens, fazer ligações e se juntar a comunidades via NFTs. 

Sua privacidade é mantida, tudo que você precisa para fazer o seu sign-up é o endereço de uma carteira digital. Nada de e-mail, de senhas, de sites. 

Toda a comunicação é protegida por criptografia ponto-a-ponto de alto nível e a solução é muli-plataforma, o que significa que pode ser usada tanto no smartphone, como via Internet, com uma extensão do Google Chrome (próximas versões).

Através de uma interface amigável, você tem a opção de trocar mensagens publicamente ou de modo privado e tem flexibilidade para fazer isso “on-chain”, ou seja, no blockchain ou “off-chain”, isto é, fora do blockchain.

A opção on-chain proporciona alta segurança e registro permanente. porque a mensagem é validada por meio de uma transação no blochchain enquanto a alternativa off-chain funciona como um serviço tradicional de troca de mensagens.

O Sirkl.io pode ser integrado a uma plataforma de mídia social da mesma forma que outros apps de troca de mensagens, como é o caso do Messenger e o WhatsApp são ligados ao Facebook.

Diante da crescente preocupação com segurança e privacidade de dados, o Sirkl.io tem tudo para se estabelecer como um player-chave no espaço de comunicação da comunidade crypto, atraindo uma larga base de usuários.

Não é à toa que o Sirkl já está sendo chamado de “Assassino de Whatsapp”. 

E seu fundo de pensão? Está pronto para ultrapassar a fronteira do possível? Ou contínua usando a mesma mídia do velho Moisés para se comunicar?

Grande abraço,

Eder.