De Sāo Paulo, SP.
No final do mês passado, Michael Bloomberg trocou todos os membros do conselho de administração – cada um dos conselheiros foi desligado.
O fundador da Bloomberg, com 81 anos de idade, que detém o controle da empresa, anunciou também Vlad Kliatchko como novo CEO e Mark Carney (ex-Presidente do Banco Central da Inglaterra) como novo Presidente do Conselho.
No memorando interno que anunciou as mudanças Bloomberg agradeceu os conselheiros que estavam de saída pelas décadas de serviços prestados e escreveu: “é hora de construir o futuro a partir do que eles fizeram e trazer a próxima geração”.
Os experts em governança corporativa ficaram surpresos com a medida, sem precedentes em companhias do tamanho da Bloomberg, um titã no setor financeiro com receitas anuais de US$ 12 bilhões.
Claro, há casos como o de Elon Musk, que mandou embora todo o conselho de administração do Twitter quando comprou a plataforma de mídia social, mas ele estava fechando o capital da empresa e se tornando o único conselheiro.
Também é comum ver fundadores de startups adotando medidas dramáticas como essa, para reconstruir seus conselhos consultivos, mas substituir o conselho inteiro é algo incomum para uma das maiores firmas globais de informações financeiras e de mídia como a Bloomberg.
Heidi Roizen - sócia do fundo de venture capital Threshold Ventures - considerou a medida extrema e arriscada, alegando que já é desafiador trocar uns poucos conselheiros ao mesmo tempo, imagina trocar todos eles de uma vez?
O que talvez tenha passado desapercebido por especialistas em governança, como Roizen, é que cada conselho de administração tem uma cultura própria, tem seu próprio conhecimento institucional e talvez tenha sido exatamente essa conexão que levou Bloomberg a trocar todo mundo.
Group thinking
Pensamento de grupo (em inglês, group thinking) é uma expressão cunhada em 1972 pelo psicólogo Irving Janis para descrever o processo pelo qual um grupo social – como são os conselhos deliberativos dos fundos de pensão - pode tomar decisões inadequadas ou irracionais.
A adesão do indivíduo, por exemplo, de um conselheiro, ao pensamento de grupo pode ocorrer quando o desejo de manter a lealdade ao grupo se torna mais importante do que fazer as melhores escolhas.
O pensamento de grupo pode fazer com que grupos tomem decisões precipitadas e irracionais, já que a atitude crítica e o dissenso tendem a ser frequentemente tratados como elementos disruptores do equilíbrio coletivo.
Segundo Janis, o pensamento de grupo é "uma deterioração da eficiência mental, da capacidade de confrontar a realidade e de julgamento moral que resulta de pressões dentro do grupo".
Os membros do grupo frequentemente sofrem de excesso de confiança e têm uma crença inquestionável na competência e na autoridade moral do próprio grupo. A dissidência costuma ser desencorajada e pode até mesmo levar à expulsão de membros grupo, e estes, para evitar punições, permanecem em silêncio, o que cria a ilusão de concordância ou unanimidade no grupo.
Ao participar de uma tomada de decisão em grupo, cada indivíduo tende a moldar suas atitudes ou opiniões ao consenso grupal, não só no intuito de reafirmar sua conformidade ao grupo, mas também de preservar a própria coesão grupal.
Tal comportamento, ainda que perfeitamente racional, pode conduzir cada participante a concordar, a qualquer custo, com o que lhe parece ser o pensamento dominante no grupo. Desse modo produzem-se decisões grupais desconformes com o pensamento de cada indivíduo, o que caracteriza um processo decisório disfuncional e frequentemente irracional.
Nesse processo de busca da decisão consensual, o grupo tende a minimizar a importância dos conflitos ou mesmo a negar sua existência (eventualmente, desqualificando ou inibindo a expressão de pontos de vista divergentes), em prejuízo de uma avaliação crítica das ideias.
O pensamento de grupo é uma construção da psicologia social, mas tem amplo alcance e influência na teoria organizacional. É o caso de pessoas que atuam no mesmo setor de atividade, trabalham juntas por anos, possuem a mesma experiência profissional e formações semelhantes, como a esmagadora maioria dos conselheiros indicados por patrocinadoras e eleitos pelos participantes nos fundos de pensão.
Porque o pensamento de grupo é prejudicial aos fundos de pensão
Fontes internas e analistas da imprensa sugeriram que a troca da liderança na Bloomberg tem a ver com os planos de seu fundador deixar a empresa e entregar o controle a um fundo filantrópico.
Montar um conselho de alto nível é uma boa ideia, porque uma sucessão familiar não teria a mesma presença que o fundador, enquanto um conselho reconhecido pode influenciar a forma que a empresa é vista pelo mercado.
Durante os últimos cinquenta anos os fundos de pensão funcionaram como um microcosmos, orbitando suas empresas patrocinadoras e circunscrevendo suas soluções, seus produtos e seu publico alvo aos interesses restritos das mesmas.
Nenhum problema, naquele contexto, que 100% dos seus conselhos deliberativos fossem formados exclusivamente por gente de dentro das empresas patrocinadoras. O mundo exterior não estava nem aí para o que acontecia lá dentro.
Não obstante, se você trabalha no segmento dos fundos de pensão e não vive numa caverna, deve ter lido na mídia que eles estão se abrindo para o mundo exterior, estão inclusive na iminência de abandonar seu nome técnico: “entidades fechadas de previdência complementar”.
Vieram primeiro os planos família e agora, quem passar na frente de um deles será convidado a formar a poupança para o futuro em um de seus planos de previdência complementar.
É impossível manter os conselhos deliberativos dos fundos de pensão fechados, restritos aqueles que trabalham nas empresas que o fundaram no passado.
Não precisa nem ser especialista em governança para perceber que a sucessão dos atuais conselheiros dos fundos de pensão precisa acontecer de acordo com as práticas e tendencias modernas dos conselhos de administração.
Estamos falando de mandatos com limitação máxima de recorrência, conselheiros com maior diversidade, expertise e diferentes visões de mundo, como transformação digital, segurança cibernética, sustentabilidade e experiencias “sob demanda” – aquelas necessárias para enfrentar os desafios de cada momento.
A abordagem de mudar todos ao mesmo tempo significa que nenhum conselheiro está sendo trocado por razões individuais, facilita a conversa. Trocar o conselho inteiro significa que o colegiado pode começar a construir uma nova história, um livro em branco, limpinho.
O cuidado, claro, é que qualquer organização que queira tentar isso precisa construir uma nova estrutura, novos processos e novos procedimentos de governança. Até a descrição dos papeis dos conselheiros precisa estar clara – o que significa ser membro do conselho?
Ao longo de décadas todos esses requisitos nos fundos de pensão foram implícitos, está na hora de deixa-los explícitos.
Grande abraço,
Eder.
Fonte: Michael Bloomberg made a radical decision to ax his entire board of directors. Was that a good idea?, escrito por Lila MacLellan
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