👉 Seu primeiro artigo vai ser ruim
👉 Seu primeiro videocast vai ser ruim
👉 Seu primeiro discurso vai ser ruim
👉 Sua primeira apresentaçāo vai ser ruim
👉 Sua primeira transa vai ser ruim.
👉 Sua primeira QUALQUER COISA vai ser ruim
➡ … mas você nāo consegue fazer sua centésima, sem fazer sua primeira.
Entāo, coloque seu ego de lado e comece!
Grande abraço,
Eder.
De Sāo Paulo, SP.
Estive pensando sobre linhas esses dias – aquelas que você pode ver e as invisíveis, que você só pode sentir.
No livro “Linhas Invisíveis: Fronteiras e Curvas que Definem o Mundo”, o autor Maxim Samson, explora as geografias escondidas e como elas afetam a maneira que nós vivemos e nos movemos nos ambientes físicos.
É uma leitura intrigante, que vai muito além de aspectos geográficos - como o título nos induz a pensar - e provoca uma reflexão poderosa em vários aspectos da vida.
Ao invés de focar em fronteiras naturais, como oceanos, rios, florestas e montanhas, Samson fala das fronteiras imateriais, que não conseguimos enxergar, mas cuja presença nos impacta e afeta o modo com que lidamos diariamente com o mundo.
Essas não são linhas visíveis, mesmo assim, conseguimos perceber sua existência, sua presença, conseguimos senti-las. Consciente e subconscientemente, nos comportamos e agimos de acordo com elas.
Andando por qualquer grande cidade você consegue notar, por exemplo, como mudam as características demográficas dos transeuntes de um bairro ara outro, como a arquitetura muda e como muda a linguagem que as pessoas usam.
Essas mudanças sutis podem afetar a direção em que nos movemos espacialmente e podem impactar nossa linguagem corporal.
Podemos escolher determinadas rotas porque achamos que são mais seguras ou mais bonitas - eu prefiro andar pela beira da praia de Copacabana do que pelas ruas internas - ou porque temos um sentimento mais forte de pertencimento a determinado lugar (eu sempre passo pela Rua Barão de Ipanema, onde morei na minha adolescência).
Samson discute linhas culturais, que categorizam as pessoas de maneiras diferentes no espaço geográfico. Identidade desempenha um enorme papel, tanto em termos de como percebemos a nós mesmos, quanto na maneira que os outros nos veem e afeta nosso acesso a certos lugares e serviços.
Um dos exemplos fascinantes que ele cita é a história dos distritos de “redlining” (linhas vermelhas) nos EUA, uma pratica que remonta aos anos 30, quando os bancos, patrocinados pelo governo, codificavam os bairros por cores, de acordo com o risco de credito.
Bairros vermelhos eram habitados por moradores predominantemente negros, enquanto áreas classificadas com verde tinham população majoritariamente branca.
Isso impactava a maneira pela qual o sistema financeiro e seguradoras classificavam o perfil dos consumidores, frequentemente negando empréstimos para as pessoas dos bairros vermelhos.
A prática do redlining foi proibida em 1968, mas seus efeitos persistem até os dias de hoje. Em cidades como Detroit, uma rua divide os bairros ricos e brancos do subúrbio, dos distritos mais pobres ao sul, com moradores predominantemente negros. Como se fosse, conceitualmente, uma fronteira mesmo.
Na medida em que fui lendo sobre as ideias de Samson, fui correlacionando com as divisōes visíveis e invisíveis construídas nos desenhos dos planos de previdência complementar corporativos, para separar quem e porque, exatamente, é incentivado a poupar para ter um futuro melhor.
Desde o Século XX, quando os fundos de pensão foram regulamentados, vigora a ideia de que as pessoas de renda mais baixa já são atendidas pela previdência social, aquelas que ao se aposentarem receberão praticamente o mesmo salário da ativa na forma de benefício do INSS, por isso, não precisariam de previdência complementar.
Assim, empregados com salários abaixo do teto da previdência social (hoje em torno de cinco salários-mínimos) são deixados de lado pelos fundos de pensão e recebem um valor simbólico dos planos de aposentadoria apenas porque a legislação vincula o incentivo fiscal das empresas a extensão do benefício para todos os empregados.
Está na hora de repensarmos essa ideia pré-concebida, que restringe e divide as pessoas no espaço e no tempo, reforçada pelas linhas traçadas nos desenhos dos planos de previdência complementar.
O efeito dessas linhas é expressivo e deixa uma grande parcela da população a margem dos veículos de poupança para o futuro. Por um bom tempo costumava ser defendida de forma visceral pelos consultores de previdência complementar no mundo todo.
Essa separação implícita e explicita guarda similaridade com o texto de Samson, não por sua crueldade ou discriminação, mas porque essa linha oculta virou uma espécie de borrão fantasmagórico diante da evidência de que a previdência social caminha para a ineficácia para todo espectro de renda e tambem porque depender do Estado deixou de ser a essência de qualquer segurança financeira.
A linha traçada pelos planos de previdência complementar corporativos representa mais um tipo de fronteira invisível no espaço e no tempo – uma fronteira que separa as pessoas em dois tipos, que você pode sentir, perceber, mas não pode ver.
Esta na hora de repensar isso.
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Invisible lines”, escrito por Victoria Powell
De Sāo Paulo, SP.
👉 Começos sempre sāo modestos, mas a ambiçāo é grandiosa.
👉 Tenho convicçāo de que os blockchains descentralizados se tornarāo nāo apenas as próximas grandes plataformas de computaçāo, mas os pilares de um novo sistema global da previdência complementar, o substrato para desenharmos novas soluçōes que entreguem (de verdade) segurança financeira no futuro, governadas de forma justa e transparente por códigos de programaçāo
👉 A comunidade era chamada inicialmente de crypto (cryptomoedas) - porque os primeiros aplicativos tinham a ver com valor, como o Bitcoin e o Ethereum - mas com a chegada das NFTs em 2020 a parte financeira, o dinheiro digital, tornou-se um subconjunto e as soluçōes ganharam um foco muito mais amplo.
👉 A comunidade começou a usar o termo Web3 (que nāo é novo) para descrever um movimento tecnológico holístico, com amplas implicações culturais, sociais assim como financeiras, com valores próprios e particulares que permeiam as novas geraçōes, tipo: igualdade, diversidade, inclusāo, transparência, sustentabilidade, justiça social etc.).
👉 A Web3 nāo fornece um conjunto predeterminado de resultados, mas um substrato para moldarmos a previdencia complementar do futuro e isso inclui tokens, NFTs, Aplicaçōes Descentralizadas (dapps), Finanças Descentralizadas (DeFi), Organizaçōes Autônomas Descentralizadas (DAOs), Comunidades etc.
👉 Tudo isso começa aqui - e agora, vamos nessa?
Grande abraço,
Eder.
De Sāo Paulo, SP.
A Lei das Consequências Não-Intencionais nos ensina que a ação de pessoas, especialmente de governos, sempre tem efeitos que não foram previstos ou não eram a intenção original.
O conceito de consequências não-intencionais é um dos fundamentos da economia. A “mão invisível” de Adam Smith, a metáfora mais famosa em ciências sociais, é um exemplo positivo de consequências não-intencionais.
Smith afirmou que cada individuo, perseguindo apenas seu próprio ganho, “movido por uma mão invisível, é levado a promover um fim que não era parte de sua intenção”, esse fim sendo o interesse publico e o desenvolvimento econômico.
Economistas e cientistas sociais sabem disso há séculos, mas durante esse mesmo tempo políticos e governantes têm ignorado o conceito. A Lei das Consequências Não-Intencionais lança luz sobre os efeitos imprevistos de legislações e regulamentações.
A análise mais completa do conceito de consequências não-intencionais foi feita em 1936 pelo sociólogo americano Robert K. Merton em um artigo intitulado “The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action” – em português seria algo tipo “As Consequências Imprevistas de Ações Sociais Intencionais”.
No artigo, Merton identifica cinco fontes (causas) de consequências não-intencionais, as duas primeiras e mais difundidas, sendo ignorância e erro.
Merton rotulou a terceira fonte como sendo o “imediatismo imperioso dos interesses”. Com isso ele se referia aos casos em que um individuo deseja tanto o resultado de uma ação que opta, propositalmente, por ignorar quaisquer efeitos não intencionais.
Esse tipo de ignorância intencional é muito diferente da verdadeira ignorância. Um governo pode, por exemplo, proibir o aborto por questões morais, apesar das crianças nascidas como consequência dessa política serem indesejadas e tenderem a ser mais dependentes do Estado. As crianças indesejadas são uma consequência não-intencional da proibição do aborto, mas não são algo imprevisível e sim ignorado conscientemente.
A quarta fonte de consequências não-intencionais foi definida por Merton como “valores básicos”. A ética protestante do trabalho duro e do ascetismo, escreveu Merton, “paradoxalmente leva ao seu próprio declínio, através da acumulação de riquezas e posses”.
A quinta e última causa de consequências não-intencionais identificada por Merton foi a “previsão autodestrutiva” Ele se referia às situações em que a previsão de um desenvolvimento social acaba se mostrando falsa, exatamente porque a previsão muda o curso da história. Por exemplo, os alertas feitos no começo do século passado de que o crescimento populacional causaria fome em massa, levaram a avanços científicos na produtividade agrícola que impediram que a profecia se tornasse realidade.
A lei das consequências não-intencionais constitui a base para várias críticas à decisões de governo, porque as consequências não-intencionais podem aumentar tanto o custo de algumas decisões que tornam imprudente levá-las adiante, mesmo que atinjam seus objetivos.
A lei das consequências não-intencionais está em todos os lugares e sempre está em açāo.
Credito de Imagem: https://401kspecialistmag.com/
A adesão automática foi adotada no Reino Unido em 2012. No Brasil somente agora, em 2024, esse dispositivo começa a se disseminar nos planos de previdência complementar corporativos.
Desde que foi implantada em terras britânicas, a adesão automática levou mais de 10 milhões de poupadores a aderir aos fundos de pensão, mas trouxe consigo efeitos colaterais muito comuns em legislações e regulamentações, conforme mencionado acima: as consequências não-intencionais.
No caso da adesão automática, trata-se de um número crescente de saldos de pequeno valor que vão sendo abandonados em planos de contribuição definida toda vez que um participante muda de emprego.
A firma de assessoria inglesa em previdência complementar, Lane Clark & Peacock (LCP), estima que mais de dois milhões de novos saldos de conta são esquecidos todo ano. Já existem, nos fundos de pensão britânicos, mais de 16 milhões de saldos abandonados, com valores abaixo de £$ 2.500 (cerca de R$ 16.000)
O problema ganhou tamanha dimensão que o governo agora está correndo atrás de uma solução para consolidar o que eles chamam de “micro saldos”, i.e., valores abaixo de £$ 1.000 (equivalentes a R$ 6.400).
A LPC propôs uma solução chamada “Contas Magnéticas”, para endereçar o problema dos saldos abandonados.
Toda vez que um trabalhador mudar de emprego, seu saldo de conta seria ‘grudado’ nele - como um imã – transferido junto com ele para o novo emprego e combinado com o plano de previdência complementar do novo empregador. Isso aconteceria sucessivamente até que o saldo acumulasse um valor substancial o que pararia as transferências automáticas dos saldos entre empregadores. O participante seria livre para não querer a transferência automática.
O problema dos saldos de pequeno valor abandonados em planos CD existe no Brasil há muito tempo e tende a se agravar com chegada da adesão automática.
Quando fui Vice-Presidente de Previdência do fundo de pensão da Vivo, esse fenômeno era conhecido por “não-optantes”. Isso porque era originado por participantes que terminavam o vínculo empregatício com a empresa sem optar pelo autopatrocínio, pela portabilidade ou pelo resgate – geralmente não tinham direito ao beneficio proporcional diferido por terem menos de três anos de participação no plano.
Por deliberação do conselho deliberativo, esses saldos passaram a pagar taxa de administração através de “come-cotas” (deduzida diretamente do saldo). Assim, após uns poucos anos, o saldo era integralmente consumido, financiando o fundo de pensão com dinheiro de pessoas de baixa renda.
Esperamos que o CNPC, PREVIC & Cia Ltda, pensem em uma solução imediatamente, para evitar que esse problema ganhe grandes proporções e prejudique principalmente os trabalhadores com renda mais baixa.
Se nada for feito - numa era em que a informação circula livremente - seremos forçados a concluir que a fonte dessa consequência não-intencional, no caso da adesão automática aprovada em Terras de Cabral +10 anos depois de surgir nos países desenvolvidos, se deve ao que Robert K. Merton rotulou como “imediatismo imperioso dos interesses”: quando o individuo deseja tanto o resultado de uma ação que opta, propositalmente, por ignorar quaisquer efeitos ou consequências não intencionais ...
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Unintended Consequences”, escrito por Robin Norton | “Government warned it must 'urgently' address rise in small pots”, escrito por Martin Richmond.
De Sāo Paulo, SP.
Ao se defrontarem com decisões sobre o futuro, os defensores do status quo frequentemente buscam por certeza. Isso estabelece as condições para não se fazer nada, porque até o futuro chegar, a certeza nunca está presente.
É muito mais útil discutir e analisar probabilidades. Uma moeda não viciada tem 50% de chance de dar cara ou coroa. Essa é uma aposta arriscada para se fazer.
Por outro lado, há uma chance de 95% de daqui a dez anos o nível do mar nas praias do Rio de Janeiro ser significativamente maior do que o atual. Você ficaria do outro lado de uma aposta como essa?
Quando começarmos a discutir probabilidades sobre o futuro dos fundos de pensão, poderemos nos sentar do mesmo lado da mesa, refinar as estimativas e discutir o caminho a seguir, mas certeza? É apenas outra palavra para ficar parado.
Credito de Imagem: https://playground.com/
No ambiente de negócios atual, a mesa pode virar a qualquer momento e quando isso acontece, é porque mudou o equilíbrio de poder entre velocidade e escala.
Um bom exemplo é dado pela dupla GE x Siemens. Durante o reinado de Jack Welch, CEO da GE, a Siemens se baseava nos movimentos da GE e até copiava seus passos. Fosse nos mercados de energia, saúde ou engenharia.
A GE geralmente vencia porque era maior e o maior costumava ser o melhor.
Porém, ao finalizar no começo de abril o spin-off (cisão) de sua divisão de negócios na área de energia – a GE Vernova – depois de ter feito o mesmo com sua divisão de saúde, a GE Healthcare, parece que agora é o gigante americano que está seguindo os passos do conglomerado alemão, a Siemens.
A Siemens foi dividida em três partes anos atrás, passando a operar separadamente os negócios de energia, saúde e soluções industriais.
Por que empresas dos dois lados do Atlântico partiram para a “des-fusāo” de seus negócios? Essa pergunta foi feita essa semana ao Jim Snabe – Presidente do Conselho da Siemens – que deu uma resposta simples:
“Numa era marcada pela digitalização e transição energética, velocidade supera, novamente, escala. Acreditamos que velocidade importa mais e velocidade para mim é inovação”
Na época de Jack Welch, o guru dos negócios, tamanho era mais importante do que qualquer outra coisa. Então, ao administrar um modelo de negócios complexo, orientado por resultados, você tinha que ser o no 1 ou no 2 em cada negócio, senão, só restava pular fora.
“Agora o que importa é a velocidade com que você pode se reinventar. Um modelo de liderança centrado em resultados não funciona, porque não se trata de fazer um orçamento e alcançá-lo. Trata-se de inovar exponencialmente e superar até mesmo os sonhos mais loucos que você tem. Trata-se de liderar com propósito. É completamente diferente”, completou o Chairman da Siemens.
Quem tem alguma dúvida sobre a assertividade do modelo adotado tanto pela Siemens como pela GE, se ele funciona, basta olhar para a performance de ambas.
Desde que anunciou o spin-off de suas divisões, a GE reverteu anos de queda no valor de suas ações e a Siemens, enquanto isso, já está no terceiro ano de crescimento - na casa de dois dígitos - de seus negócios.
O mercado global de fundos de pensão – e no Brasil isso não é diferente – tem experimentado um grande movimento de consolidação. Rola a ideia de que, para sobreviver, os fundos de pensão precisam de escala.
Isso fazia bastante sentido no modelo de negócios do Século XX, aquele no qual a GE era líder. Não faz mais. Explico. O que tem desafiado a continuidade, a existência dos fundos de pensão, não é custo, mas sim as soluções que oferecem e também o publico alvo que perseguem.
Zig Ziglar (1915-2012), Professor da University of South Carolina, famoso por suas frases, disse numa ocasião que:
“Atingir um objetivo que você não tem é tão difícil quanto voltar de um lugar para onde você nunca foi”
O fracasso é um evento, não uma pessoa. Se você é conselheiro de um fundo de pensão que busca a sobrevivência da sua organização, você precisa ter cuidado para não comprometer aquilo que você mais quer, com aquilo que você quer agora.
Muitos profissionais bem treinados, conquistaram o direito de ter crenças arraigadas. A forte convicção, economiza tempo e evita erros, particularmente se o mundo é estável.
Presidentes de fundos de pensão, diretores de investimentos, de seguridade, de TI, tomam incontáveis decisões diariamente. Eles raramente têm tempo ou recursos para considerar cada fator subjacente. As crenças arraigadas os tornam mais eficientes, mas também podem levá-los a ficar presos no campo onde atuam.
Felizmente, existem os inovadores. Esses são indivíduos com ampla experiencia e treinamento, que escolhem ser flexíveis e optam por perguntar, constantemente: “e se”, “por que”?
Quando um inovador sugere um conceito contraintuitivo ou mesmo maluco, pode valer a pena ouvi-lo com atenção.
A maioria dos conselheiros dos fundos de pensão, durante a maior parte do tempo, tem a chance de ser curiosa. De forma geral, eles não têm um amplo domínio do conhecimento em previdência complementar, mas podem fazer perguntas inteligentes e ouvir cuidadosamente as respostas.
A principal caraterística de um conselheiro curioso e bem-intencionado é sua disposição para mudar de ideia.
Infelizmente, numa era em que a informação circula livremente, pessoas que possuem pouca experiencia, geralmente não se dispõe a mudar sua forma de pensar, nem seus objetivos.
Abaixo, um gráfico XY que ajuda a decidir onde você quer se sentar ao fazer parte da mesa do conselho de um fundo de pensão. Em qual quadrante você se classifica?
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Speed over Scale”, escrito por Peter VanHam |“Demanding certainty” e “Grid and Inquiry”, escritos por Seth Godin
De Sāo Paulo, SP.
👉 A Binance produziu um mapa ☝☝☝ cobrindo, em apenas uma página, TUDO sobre Blockchain, Crypto e Web3. É um mapa do ecossistema de crypto.
👉 O mapa da Web3 tem crescido rapidamente nos últimos anos, com novos “layers” (camadas do Blockchain), novas infraestruturas, novos domínios e novos projetos emergindo, conforme reporta a Messari (inteligência de mercado da Web3).
👉 No mapa você vai achar os principais projetos de:
👉 Quer entender onde isso cruza com o mundo real? Vou dar um exemplo só. Na linha "Social" (verde), no quadradinho "Social Dapp", tem um projeto chamado "Farcaster" que é um protocolo sobre o qual sāo construidas plataformas (apps) de redes sociais descentralizadas e à prova de censura.
➡ A "Warpcast" é uma rede social, construida a partir do protocolo Farecaster, esta sendo chamada de Twitter (atual "X") da Web3 ou o "Crypto Twitter".
➡ A principal diferença entre o Twitter e o Warpcast, é o foco no controle dos dados pelo próprio usuário (que pode levá-lo para onde quiser) e o fato de ser a prova de censura.
➡ Minha conta no Warpcast é @ecarva (https://warpcast.com) e quem quiser saber mais pode ver a explicaçāo desse cara aqui 👇:
👉 Se apenas um projeto daquele mapa todo, pode originar incontaveis aplicaçōoes praticas, imagina o que anda rolando no Blockchain-Crypto-Web3!
👉 O conselho deliberativo ou o Diretor de TI do seu fundo de pensāo estāo precisando de legenda para entender esse mapa? Pode falar comigo que eu monto um treinamento para os conselheiros.
Grande abraço,
Eder.
Fonte: Anthony Day
De Sāo Paulo, SP.
Já se foi pouco mais de uma década desde que comecei a escrever, quase que diariamente, sobre o setor de fundos de pensão.
O mundo mudou dramaticamente nesses cerca de quinze anos e as transformações tecnológicas estão amplamente documentadas em todo canto.
Mas o que você percebe nas inúmeras discussões que deveriam supostamente ser sobre tecnologia, é que elas evoluem rapidamente para conversas sobre as pessoas.
Como os conselheiros do meu fundo de pensão podem liderar, nesses tempos de mudanças sem precedentes? Como faço minha diretoria e sua equipe abraçarem o potencial transformador da tecnologia ao invés de resistir a ela? Como consigo levar ao limite a responsabilidade pela tomada de decisões – essencial para lidar com mudanças rápidas – e ao mesmo tempo asseguro que meus empregados estejam engajados, inspirados e alinhados com o objetivo, missão e valores do fundo de pensão, à medida que avançamos?
Venho tentando ajudar a liderança dos fundos de pensão a responder essas perguntas. As narrativas, os benchmarks, as provocações, todos tem um único objetivo: tornar os fundos de pensão melhores enquanto desenhamos seu futuro.
Se estamos sendo bem-sucedidos, vou deixar para os outros julgarem, mas nessa trajetória vou deixar mais algumas provocações por aqui.
Isso se aplica a serviços, produtos, ideias, organizações, empregos e mais recentemente, claro, a fundos de pensão ... se aplica sempre que existe escolha e opções no mercado.
A pressão poderá empurrar seu fundo de pensão para ser:
Também é possível escolher um mercado que recompense:
O verdadeiro desafio é tentar trazer os desejos presentes em um segmento de mercado para outro. Isso é bastante difícil.
Escolher seus consumidores é escolher seu futuro.
Já interagi com mais de 200 conselhos de fundos de pensão ao longo da minha carreira. Um dos maiores desafios que eles enfrentam nos dias de hoje é buscar um caminho que leve suas organizações a continuar existindo.
Vejo muitos colegiados com dificuldade para enfrentar as contradições entre seguir atendendo um publico “legado” - formado por participantes já aposentados e na trajetória para se aposentarem - e a necessidade urgente de atrair novos participantes, das gerações mais jovens.
Existem diversas maneiras para lidar com uma contradição. Algumas maneiras são mais convencionais, outras mais criativas e outras são muito incomuns.
Por isso, é crucial entender as opções disponíveis e discernir quando uma delas deve ser adotada. As três abordagens mais comuns para se tentar enfrentar uma contradição quando o conselho do seu fundo de pensão se deparar com alguma ao desenhar o futuro, são as seguintes.
1. Aceitar que está errado
As pessoas geralmente caem em contradição, quando:
Quando surgir qualquer uma dessas situações, o primeiro passo é admitir que você está errado e então, reavaliar suas ideias e entendimento.
Mas é claro, as coisas sempre podem ficar um pouco mais complicadas.
2. Construir um sistema paraconsistente
Quando um aspecto da realidade muda e como consequência, suas ideias se tornam inconsistentes, significa que você está lidando com uma realidade dinâmica e nem sempre seu pensamento será consistente.
Isso significa, também, que não é possível buscar consistência em sistemas muito dinâmicos, mas é possível buscar “paraconsistência”.
Um sistema paraconsistente permite que suas ideias mudem, na medida em que muda a realidade. No entanto, é preciso ressaltar que para um sistema paraconsistente funcionar, as mudanças na realidade precisam ser previsíveis.
Não existe nada mais previsível do que a necessidade de mudanças nos alicerces e modelos de negócio, sobre os quais os fundos de pensão foram criados. A realidade mudou, as ideias que fluem no conselho precisam mudar também.
3. Aceitar a inconsistência e o lado frutífero das consequências
Você pode descrever algumas coisas de maneira inconsistente e ainda assim transmitir uma mensagem forte – apesar de ser muito raro e bastante difícil fazê-lo.
As pessoas muito habilidosas conseguem fazer isso. Oscar Wilde cunhou um desses paradoxos memoráveis ao dizer:
Um amigo de verdade te apunhala pela frente
O conselho do seu fundo de pensão precisa desafiar o pensamento convencional e apoiar a diretoria a transformar a experiência dos participantes e causar disruptura na cadeia de valor estabelecida há muito tempo.
A disruptura pode ocorrer de diversas maneiras: novos modelos de negócios, inovação rápida de produtos (desenho de planos), mudança da proposta de valor para os participantes e/ou desintermediação dos canais de distribuição (atracão de participantes).
Os fundos de pensão podem liderar as mudanças ou ser varridos por elas. Entre os diversos tópicos que são discutidos nos conselhos deliberativos, seguem algumas perguntas uteis para provocar discussão:
Para terminar, a mensagem de dois pensadores:
“O que interessa não é ser aplaudido ao chegar – porque isso é comum – mas sim sentirem sua falta quando você sair” — Baltasar Gracián
“Você vai parar de se preocupar com o que as pessoas pensam sobre você, quando perceber que elas raramente o fazem” — David Foster Wallace
Grande abraço,
Eder
Fontes: “What to Do When You Encounter a Contradiction?”, escrito por Alexander Bird | “CEO Daily”, escrito por Alan Muray | “Market Pressures”, escrito por Seth Godin | “Five Areas Every Board’s Agenda Should Address”, escrito por Jim DeLoach e Frank Kurre.
De Sāo Paulo, SP.
Não há espaço para o “eu-ismo” quando os conselheiros pensam e traçam estratégias sobre como seu fundo de pensão deveria funcionar.
“Eu-ismo”: refere-se a atitude ou comportamento caracterizado pelo foco excessivo centrado em si mesmo ou em um grupo específico. Usado para descrever indivíduos que priorizam seus próprios interesses, vontades ou desejos, acima daqueles dos demais. No contexto social ou de conselhos, refere-se a tendencia de se enfatizar, em grau extremo, interesses determinados, sem preocupação com outras partes envolvidas.
O papa da administração dos anos 80, Peter Druker, cunhou uma frase que ficou famosa: “a cultura engole a estratégia no café da manhã”, falava ele.
Druker queria dizer com isso, que uma organização pode ter a melhor estratégia do mundo, mas de nada adiantará se a cultura corporativa não permitir que ela venha a ser efetiva e corretamente implementada.
No segmento de previdência complementar fechada, os fundos de pensão, temos um problema estrutural na governança dos conselhos, que surgiu um par de décadas atrás quando a legislação alçou aos colegiados os representantes dos participantes.
Que fique bem claro, os representantes dos participantes podem e devem estar nos conselhos. O problema não foi, absolutamente, os conselhos passarem a contar com representantes de participantes, mas sim a forma como esses representantes vem atuando.
Um dos trabalhos prioritários do conselho é cuidar da cultura corporativa, começando pelas práticas do próprio colegiado e orientação de seus membros. O conselho é a consciência da organização.
Faça a consciência funcionar corretamente e o sucesso acontecerá, beneficiando a todos os stakeholders (partes interessadas) do fundo de pensão.
O sucesso não rolou para Samuel Bankman-Fried, fundador da corretora de cryptomoedas FTX, nem para as conselheiras da OpenAI, Helen Toner e Tasha McCauley, que demitiram o CEO Sam Altman.
Todos os três eram devotos do altruísmo eficaz e procuravam, conforme eles mesmos diziam, beneficiar a humanidade através de suas atuações profissionais. Bankman-Fried vai “puxar” uns 25 anos de cadeia pelo uso indevido do dinheiro de terceiros. Toner e McCauley, prejudicaram empregados, investidores e a imagem da OpenAI.
O fracasso deles não deveria nos surpreender. Altruísmo nos conselhos é um “eu-ismo” com anabolizantes. Pressupõe que conselheiros podem usar critérios microeconômicos e se meter na gestão, da forma que considerarem mais adequada, para tomar decisões que resultarão em benefícios para aqueles que se propõe a defender.
É uma forma de “ética utilitária” buscando um bem maior, para um número maior, que alegadamente usa decisões supostamente objetivas – mas realmente aplicadas de forma seletiva – para medir o “bem” que eles se propõem a fazer.
O “eu-ismo” não tem lugar nos conselhos. É incompatível com as obrigações fiduciárias, às quais os conselheiros são incumbidos, eis que essas são orientadas, literalmente, para todas as partes envolvidas.
O dever fiduciário de cada membro do conselho é buscar, por meio da lealdade com o fundo de pensão e do devido zelo na supervisão de sua administração, melhorar a vida de todos – sim, incluindo dos participantes, mas também das empresas patrocinadoras e das demais partes interessadas.
Por isso, os conselheiros representantes dos participantes precisam colocar o “eu-ismo” de lado e traçar estratégias sobre o que seu fundo de pensão deveria fazer no mundo. Eles foram nomeados para cargos de conselheiro e precisam agir sob a perspectiva da organização, não da gestão voltada para interesses de apenas uma parte dela.
Inquestionavelmente, o ethos de um fundo de pensão é gerar segurança financeira futura na forma de benefício corporativo e do esforço individual de poupança de seus participantes.
Mas o trabalho do conselho de um fundo de pensão requer prestar atenção aos meios – como, exatamente, gerar essa segurança financeira, valorizá-la como um benefício oferecido pelas patrocinadoras e reconhecer a dedicação de poupança dos participantes – e não prestar atenção exclusivamente aos fins, i.e., apenas ao dinheiro, que não tem moral, nem personalidade.
Uma boa governança, voltada para todas as partes interessadas, diminui os riscos futuros e aumenta a probabilidade de a organização ser sustentável no longo prazo.
Se parte dos stakeholders for menosprezada e tratada casuisticamente, a relação do fundo de pensão com todas as suas partes interessadas, ficará subotimizada e os resultados sofrerão os efeitos disso.
Os deveres fiduciários sedimentam a ética na cultura do conselho, o “eu-ismo”, não.
Ah antes d’eu ir, só para constar, tudo isso que foi mencionado nesse artigo vale também, em gênero, número e grau, para os conselheiros nomeados pelas patrocinadoras. Essas coisas não sāo muito diferentes entre eles não e no caso deles, o “eu-ismo” é centrado nos interesses específicos das patrocinadoras.
É legítimo que um conselheiro leve em consideraçāo os interesses da parte que o nomeou - patrocinadoras ou participantes - mas no fim do dia, esses interesses precisam convergir no melhor interesse do fundo de pensāo e de ninguém mais.
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “For Boards, It’s Fiduciary Duties First, Effective Altruism Never”, escrito por Stephen Young.
Credito de Imagem: https://www.midas-pr.com
De Sāo Paulo, SP.
A reputação corporativa é crítica, ainda assim, 67% dos conselhos de administração deixam de se manifestar diante de crises totalmente previsíveis.
Fatores intangíveis representam 81% do valor de uma empresa de capital aberto e cada 1% de aumento na reputação, leva a um aumento de 2,6% em sua capitalização de mercado, de acordo com um estudo do The Reputation Institute, feito em 2018.
Em fundos de pensão, a reputação está fortemente ligada à credibilidade e ninguém confia o próprio dinheiro e junto com ele seu futuro, a um gestor sem credibilidade.
O papel do conselho em elevar a reputação é parte crucial do sucesso de qualquer organização. Então, por que tantas reputações no setor ainda são manchadas de modo tão flagrante?
O maior desafio é que os conselheiros raramente têm controle sob a percepção que os outros tem do fundo de pensão. Uma excelente reputação, apesar de altamente desejável, é um ativo intangível e frequentemente difícil de definir e replicar.
Reputação é algo específico, mas também multidimensional. Um espectro de diferentes percepções sobre determinado individuo ou empresa, pode existir em qualquer dia. A reputação profissional de uma pessoa pode aumentar ou ser distorcia através de uma análise mais minuciosa de seu passado e de suas experiencias.
Acima de tudo, a reputação deve ser vista e entendida pelos conselhos dos fundos de pensão como um recurso escasso e crítico. A defesa e proteção da reputação de uma organização é uma questão bastante controversa.
Muitos Presidentes | CEOs acham que a diretoria executiva é a responsável. Porém, o estudo “Kakabadse Research” pinta um quadro diferente, mostrando que nas organizações de alta performance, o guardião da reputação é o conselho.
Isso porque o conselho é o único órgão na estrutura corporativa cuja missão é supervisionar toda a organização e isso claramente engloba a preocupação com os riscos associados a reputação.
Nenhum outro órgão, individualmente, pode ser responsabilizado pela supervisão das complexidades envolvidas na defesa e promoção da reputação. A diretoria executiva tem uma função diferente – entregar a estratégia.
Todas as organizações se engajam com uma pluralidade de stakeholders, portanto, naturalmente, enfrentarão percepções contrastantes sobre a entidade.
Na medida em que os fundos de pensão começam a se abrir para patrocinadoras fora do círculo econômico que o fundou, sua imagem e sua performance, passada e presente, serão examinadas para determinar a reputação da organização, pois apenas assim será possível inferir seu futuro.
Por outro lado, é pouco provável que potenciais participantes avaliem a reputação de um fundo de pensão baseados simplesmente na performance dos investimentos.
A preocupação deles se concentra largamente na atratividade dos produtos e serviços e cada vez mais, em como a marca trata seus “clientes”, seus empregados, seus fornecedores e como age de forma mais ampla em relação ao ambiente.
As duas áreas de poder do conselho
A governança dos conselhos tem apenas duas grandes áreas de poder:
A atuação sobre o conjunto de deveres fiduciários (stewardship, em inglês), permanece negligenciada na maioria dos fundos de pensão, devido ao desconforto de muitos conselheiros em levantar questões claramente pertinentes, mas sensíveis.
A maior parte da ênfase dos conselhos dos fundos de pensão brasileiros, até hoje, tem sido em compliance e no atendimento de obrigações processuais e legais.
Mesmo a definição e a supervisão da implantação da estratégia, tem sido dirigida por meio de compliance, o que levanta dúvidas se no novo cenário de abertura das entidades fechadas de previdência complementar, a maioria desses conselhos será capaz de fazer um exame significativo das condições de mercado.
Pesquisas em empresas de capital aberto mostram que 67% dos conselheiros, em mais de 40 países, não falam sobre temas sensíveis, apesar de compreenderem plenamente as consequências de seu silencio (soa familiar?).
Ficar psicologicamente paralisado, na verdade, melhora a percepção de cada individuo sobre os desafios que está enfrentando, o que fazer para remediar a situação e deixa claro os resultados negativos futuros.
Apesar disso é inibidora, para a maioria dos conselheiros, a ameaça de levantar uma questão desconfortável.
Credito de Imagem: https://embraconi.com.br/
Estamos na era do “rebrading”, na qual muitos fundos de pensão estão abandonando suas marcas originais e assumindo novas identidades, novos nomes, novos logos.
Terão que construir do zero sua reputação, pois o publico alvo mudou e as novas marcas nada significam no mercado aberto.
A reputação vem, indiscutivelmente, no topo de qualquer organização. A confiança que ela incorpora precisa ser cuidada de forma ativa, sensível e contínua, junto a todas as partes interessadas.
A construção da confiança, necessária para se ter um diálogo significativo com os atuais e futuros participantes, empregados, patrocinadoras de hoje e de amanhā, meios de comunicação e governo, não pode ser realizada através de atividades periódicas e pontuais.
Somente o conselho - guardião dos valores, da estratégia e dos padrões éticos da organização - pode proporcionar uma supervisão proposital que leve ao engajamento das partes interessadas.
Os conselhos são a essência da defesa e promoção da reputação dos fundos de pensão. A bola esta com eles!
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Ignore reputation at your peril”, escrito por Andrew Kakabadse e Nada Kakabadse.
De Sāo Paulo, SP.
Dia 05 de abril é aniversário do Satoshi Nakamoto.
As cryptomoedas chegaram para ficar e serão uma grande parte do nosso futuro financeiro, por isso vamos celebrá-las.
Os já iniciados ou os mais astutos, poderão se perguntar: “Espera aí, o Satoshi Nakamoto não é um cara anônimo”?
Verdade, ninguém sabe quem é Satoshi Nakamoto, se é homem, mulher, americano, japonês. Se é alguém da CIA, da ABIN, do MI6? Pode até nāo ser um indivíduo e sim um grupo de pessoas.
Então, como pode 05 de abril ser aniversário dele? Bem, a história é interessante e curiosa, apesar de continuarmos sem saber a identidade dele, dela ou deles.
Existem diversas trocas de comunicação entre o Sataoshi Nakamoto e pessoas que participavam de um fórum de discussões, lá por volta de 2010, quando o Bitcoin surgiu pela primeira vez.
O fórum, parecido com o Reddit (meu avatar abaixo), Voat ou Hive, era chamado de “Bitcointalk”, algo tipo “Papo Bitcoin”.
Naquela época o Bitcoin era apenas uma ideia, discutida por um grupo de entusiastas da cryptografia e havia zero Bitcoins em circulação.
Satoshi Nakamoto compartilhou no fórum de discussões o “White Paper” do Bitcoin - uma espécie de documento persuasivo, descrevendo com evidências a lógica, o raciocínio de funcionamento e o código fonte do Bitcoin.
No perfil do Satoshi Nakamoto descrito no White Paper do Bitcoin aparecia como data de nascimento dele o dia 05 de abril de 1933. Isso não foi por acidente, nem era uma data aleatória, foi intencional.
Se você consultar os livros da história econômica dos EUA, descobrirá que no dia 05 de abril de 1933 o governo americano aprovou uma lei determinando que possuir ouro em casa era ilegal. A lei formalizou a “Executive Order nr. 6102” (um ato normativo do chefe do poder executivo) emitida pelo Presidente Franklin D. Roosevelt.
Isso aconteceu no meio da depressão econômica que havia se iniciada com a quebra da bolsa em 1929, havia uma crise bancária nos EUA, default de créditos, uma bagunça danada contaminando o sistema financeiro.
Naquela época, os bancos centrais adotavam o padrão ouro e mantinham as reservas nacionais em barras de ouro físico. Com a crise, não havia ouro suficiente nos cofres da reserva nacional para amparar os créditos em circulação.
A única forma de interromper a crise foi o governo emitir a Ordem Executiva nr. 6102. Todo mundo que guardava ouro em casa, fosse nos cofres particulares, debaixo do colchão, aonde fosse, teve que entregar o ouro para o governo americano recapitalizar o sistema bancário dos EUA.
Foi um evento icônico e quem tem cabelos brancos lembra bem do choque semelhante que foi o confisco das contas bancárias vivido aqui mesmo, em Terras de Cabral, arquitetado no governo Collor pela então ministra da fazenda, Zélia Cardoso de Mello.
O Bitcoin e as cryptomoedas surgiram a partir de um grupo de pessoas que busca assegurar que isso nunca mais venha a acontecer outra vez, que nunca mais qualquer governo, Estado ou nação, sejam capazes de confiscar em massa o $$$ e a soberania individual das decisões financeiras de seus cidadãos, sobre o que fazer com ele.
O Bitcoin procura defender os valores democráticos e evitar que qualquer governo no futuro confisque sua propriedade, sua poupança, seus investimentos, seu dinheiro.
Os ideais de liberdade, direito de propriedade e busca da felicidade de um país inteiro, não podem ser decididos por um pequeno número de pessoas.
Hoje já se pode guardar ouro físico nos EUA e a Zélia devolveu nosso dinheiro - depois de ficar com ele por 18 meses, deixado um rastro de perdas inflacionárias, sonhos destruídos, empresas quebradas e vidas partidas.
O Bitcoin é tão legal e atrativo porque é uma opção de reserva de valor, como o ouro, só que não pode ser censurado, não tem controle centralizado por ninguém, não tem fronteiras, você não precisa da permissão de ninguém para tê-lo, guardá-lo ou gastá-lo. É um dinheiro global, algo completamente diferente do dinheiro físico.
A história tem muitas lições interessantes a nos dar. Por tudo isso, celebramos o aniversário do Satoshi Nakomoto todo dia 05 de abril, desde 2010, quando o Bitcoin se apresentou ao mundo.
Você já descartou uma ideia brilhante simplesmente porque não foi originada dentro da sua cabeça, sua equipe ou seu fundo de pensão?
Bem-vindo a síndrome do “Não foi Inventado Aqui” (NIA) 🎉. Um viés de comportamento fascinante que impede a inovação e impacta a colaboração.
Quer um exemplo? O Walkman da Sony. Transformou o modo de ouvirmos música dando muito mais mobilidade para a experiencia, com uso de fitas cassetes.
O walkman foi completamente ofuscado pelo iPod da Apple, em parte, porque a Sony optou por assegurar que ele não fosse compatível com o MP3, um formato que não foi a Sony que criou.
Algumas razões por trás da Síndrome do NIA:
Como superá-las:
Encoraje o pensamento crítico dentro da sua equipe, questionando suposições fundamentadas no mindset do NIA
“A inovação não tem fronteiras – a não ser aquelas que criamos em nossa cabeça”.
Portanto, vamos abrir as portas e dar as boas-vindas para ideias frescas, dar o braço para as inovações da economia digital e fazer nossos fundos de pensão florescerem de maneiras que nunca imaginamos 😉!
Grande abraço,
Eder.
Fonte: Behavioral Economic Group, escrito por Oleh Matynenko | “Happy Birthday Satoshi! - April 5, 2024”, vídeo gravado por Bryce Paul
De Sāo Paulo, SP.
Medo é autocentrado, focado em nós mesmos.
No dia a dia, nossos medos têm a ver conosco. O que vai acontecer se eu fizer essa apresentação, lançar esse projeto, ficar preso no trânsito, aparecer um jacaré ...?
Generosidade tem a ver com os outros. “Como posso ajudar”?
Pular na água para salvar alguém se afogando, impede que nos preocupemos sobre como nossa roupa vai ficar encharcada ou se a água está extremamente gelada.
Se o conselho do seu fundo de pensão estiver preocupado com o participante, ao invés de com a performance dos investimentos no ano, também fica mais fácil conduzir a gestão dos planos de previdência complementar.
Em novembro passado, o brasileiro Caio Castro Benicio de 43 anos, tornou-se herói em Dublin – Irlanda, ao impedir que um homem armado com uma faca matasse uma menina de cinco anos.
“Agi por impulso, parei, joguei a moto no chão e usando o capacete nocauteei o agressor”. Caio encontrou coragem e superou o medo para salvar, generosamente, uma criança.
É mais do que uma mudança de narrativa. É uma mudança de intenção.
As pessoas trocam de emprego, em média, cerca de 12 vezes ao longo da vida, permanecendo 4,3 anos em cada um (fonte: Bureau of Labor Statistics, dos EUA).
Está na hora de estancar a “sangria” que drena a poupança para aposentadoria quando o participante de um fundo de pensão muda de emprego.
Essa sangria acontece, principalmente, nos saldos de pequeno valor, acumulados em planos de contribuição definida (CD). Os mais afetados são, predominantemente, as minorias: trabalhadores de baixa renda, jovens, mulheres ...
A poupança voltada para a aposentadoria é perdida por vários motivos: (i) os participantes com saldos menores tendem a optar pelo resgate, usando o $$$ para outras finalidades; (ii) os saldos não reclamados (a maioria de pequeno valor) permanecem no plano até serem totalmente esgotados por dedução das taxas de administração; (iii) os saldos portados para planos individuais de mercado pagam maiores taxas de carregamento e gestão financeira, sugando a poupança previdenciária.
Em 2022 a Fidelity estimou que a cada ano, cerca de US$ 92 bilhões são drenados do sistema de previdência complementar americano, seja pelos resgates ou porque são consumidos pelas taxas de administração. Em Terras de Cabral, “no data, baby”.
Para interromper essa perda, a reforma da legislação americana de previdência complementar, feita dois anos atrás, estabeleceu a figura da portabilidade-automática nos planos CD e criou duas organizações para supervisionar o sistema de transferências.
A “Portability Services Network – PSN" (Rede de Serviços de Portabilidade) e a “Retirement Clearinghouse – RCH” (Câmara de Aposentadoria) foram criadas através de parcerias público-privadas.
Funcionam compartilhando dados e fornecendo capacitação para as transferências. São formadas por grupos representativos do setor. Os vídeos abaixo ajudam a entender melhor a PSN e a RCH (só disponíveis em inglês, sorry).
Por quê o governo brasileiro deveria correr para aprovar a portabilidade-automática e torná-la obrigatória em planos CD (funcionaria da mesma forma que a adesão automática, na qual os participantes podem optar por não aderir)?
Bem, primeiro porque beneficiaria as minorias, mas também porque alavancaria consideravelmente a poupança previdenciária do país, o que vai beneficiar a economia lá na frente. Correr: para nāo perdemos +10 anos, como ocorreu na adesāo automática. …
Nos próximos 40 anos, estima-se que os participantes dos fundos de pensão americanos trocarão de emprego 175,6 milhões de vezes. Segundo essas projeções, a portabilidade-automática deverá gerar um incremento liquido de US$ 2 Trilhões na poupança previdenciária dos americanos, contra um aumento de US$ 155 Bilhões sem a portabilidade-automática.
A portabilidade-automática assegura que os participantes permaneçam conectados com suas poupanças previdenciárias quando mudam de emprego e elimina o problema dos chamados “planos perdidos”.
Que inveja dos americanos! Quando eles mexem nas regras do sistema de previdência complementar deles, o foco não é dificultar a retirada de patrocinio, nem empurrrar os deficits com a barriga, mas sim aumentar de forma inteligente a poupança previdenciária das minorias e ao mesmo tempo, alavancar a poupança interna do país.
Quer um exemplo melhor de generosidade vencendo o medo?
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Generosity and fear”, escritos por Seth Godin | “DOL proposes new 401(k) 'auto-portability' regulations for job changers” e “No more 401(k) plan 'leakage': SECURE 2.0 auto-portability now in effect”, escritos por Scott Woodridge
