A “ESCOLHA DE HOBSON” E OS PLANOS MULTIPORTFOLIO DOS FUNDOS DE PENSĀO

 

De Sāo Paulo, SP.

Thomas Hobson (1544-1631) foi proprietário de uma cocheira de aluguel de cavalos na era pré-industrial, na cidade de Londres – Inglaterra.

Hobson oferecia aos clientes a opção de levar o cavalo da baia mais próxima da porteira de saída ou não levar nenhum.

Esse sistema, claro, assegurava uma rotação dos cavalos colocados para alugar, evitando que os melhores cavalos ficassem sobrecarregados ao não permitir que alguém insistisse em uma escolha “sub-ótima” para o locador dos cavalos.   

A “Escolha de Hobson”, como ficou conhecida, é uma escolha livre na qual apenas uma coisa é oferecida. A pessoa pode aceitar ou recusar o que é oferecido, então, as duas opções são: aceitar ou recusar.

A Escolha de Hobson também pode ser entendida como escolha nenhuma.

Thomas Hobson - Credito da Imagem: Getty Images

Os planos de contribuição definida dos fundos de pensão, nos quais o participante pode escolher entre um pequeno punhado de alternativas de fundos de investimento para alocar suas contribuições, são conhecidos como “planos multiportfólio”.

Os tipos de investimento, os percentuais de alocação, as classes de ativos e tudo o mais das opções oferecidas nos planos multiportfólio são, na verdade, definidos previamente pelo próprio fundo de pensão, sem ouvir os participantes.

Ou seja, os participantes são obrigados a escolher entre alternativas limitadas, que na maioria das vezes nada tem a ver com suas preferencias pessoais, seus propósitos, sua vontade.

É tentador imaginar, quando cada pessoa faz uma escolha, que todos se beneficiam. No entanto, há determinadas situações em que Hobson tem razão.

Os planos multiportfólios dos fundos de pensāo brasileiros, representam um belo exemplo da “Escolha de Hobson”, na qual o beneficio da escolha não fica, necessariamente, com quem escolhe.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “The Thing About Hobson”, escrito por Seth Godin

FUNDOS DE PENSĀO & DISRUPTURA: OS RESULTADOS SE ACUMULAM MUITO TEMPO ANTES DE SE TORNAREM VISIVEIS

 

De Sāo Paulo, SP.

“A fórmula para o insucesso é uma série de pequenos erros repetidos consistentemente. Apenas porque os resultados não são imediatamente visíveis, não significa que as consequências não estão chegando. Você é inteligente o bastante para saber o resultado potencial; você apenas não percebeu, necessariamente, que ele está chegando” (Shane Parrish)

Por que estou escrevendo isso aqui? Bem, vamos começar do início.

____________________

Na semana passada o filho de 13 anos de um amigo meu perguntou por que escrever é tão importante. O garoto estava chateado. Um dos professores havia pedido que os alunos escrevessem uma redação, sem usar Inteligência Artificial (IA) para gerar o dever de casa em nome eles.

Usar IA parecia tão natural para o garoto como é para os pais colocar os pratos numa lavadora depois do jantar. Se existe uma forma melhor, mais conveniente e mais rápida para fazer isso, por que não?

A garotada de hoje está crescendo num mundo em que se pode fazer uma redação em segundos. Empregados estão usando IA para pequenas tarefas, como escrever um e-mail, elaborar uma ata de reunião ou criar um PowerPoint.

Muitas dessas tarefas podem ser feitas mais rapidamente pelo ChatGPT do que por humanos, mas esse não é o ponto.

A razão pela qual se ensina a garotada a escrever na escola, não é gerar incontáveis dissertações ou trabalhos de história, mas sim criar oportunidades para se praticar o pensamento, o raciocínio.

Ao se delegar para IA a tarefa de escrever uma redação, pode-se reduzir o tempo para terminar o dever de casa, mas perde-se a chance de pensar e refletir mais claramente sobre os tópicos envolvidos.

Escrever força você a diminuir a velocidade, a focar sua atenção, a pensar profundamente. Num mundo em que a atenção é medida em segundos, pensar se torna algo mais reativo do que racional.

Somente quando temos tempo para nos debruçar sobre um problema é que podemos pensar de forma mais substancial sobre ele. Escrever requer se ater a algo por um tempo maior, desenvolver um entendimento mais profundo.

Mortimer Jerome Adler, filosofo americano que viveu entre 1902 e 2001 e trabalhou na Universidade de Columbia e na Universidade de Chicago, escreveu:

“A pessoa que diz saber o que está pensando, mas não consegue expressar esse pensamento, geralmente não sabe o que pensa”

 

Mortimer Jerome Adler,

Todos conhecemos alguém com um nível superficial de entendimento sobre determinado assunto, que leu um artigo ou dois e fala daquilo com a confiança de um pós-doutorado.

Escrever é o processo através do qual você percebe que não sabe do que está falando. Claro que se pode aprender muito um assunto sem escrever sobre ele. Contudo, escrever sobre algo complicado, difícil de definir, funciona como um teste para ver o quão bem você entende daquilo.

Entendendo os fundos de pensão a fundo

Quando você tiver que explicar seu trabalho para um estranho, vai descobrir o quanto algo que parece tão simples na sua cabeça é tão difícil de colocar em palavras.

Não existe um fundo de pensão no qual apresentações em PowerPoint não sejam usadas na explicação de assuntos complexos para o conselho. As organizações veem os decks de slides em PPT, como se fossem intercambiáveis com relatórios.

Não são! O PowerPoint mascara os pensamentos rasos. Apenas porque as apresentações são mais fáceis de assimilar, não significa que as pessoas que as estāo conduzindo, entendam sobre o que estāo falando.

Eu diria que cerca de 30% a 40% das pessoas que fazem apresentações tem conhecimento num nível apenas superficial sobre o assunto que estão discutindo. Acredite-me, fui consultor por +30 anos, vi isso acontecer recorrentemente.

Todo o tempo dedicado ao look da apresentação, a criação de um visual impactante, vem às custas de lidar com a questão sendo apresentada para desenvolver insights únicos sobre o assunto.

Gráficos e fotos bonitonas não apenas anestesiam o apresentador, mas intoxicam a audiência. Apresentadores bem-vestidos podem fazer até mesmo informações superficiais parecerem profundas. A escrita evita isso, porque elimina o visual sofisticado das fotos, figuras e gráficos, deixando as informações superficiais sem ter onde se esconder.

Qualquer um que tenha revisado um texto que escreveu sabe o quão difícil é eliminar trechos dele, mas deletar – na escrita e na vida – é uma ferramenta valiosa.

Quando você escreve, você desenvolve uma conexão com seu texto. Descartar parte dele faz você ter que reconciliar a realidade com um pedaço de você, isso leva a um tremendo crescimento pessoal.

Um texto gerado com ajuda da IA, por outro lado, é totalmente descartável por natureza. Não força você a praticar esse processo de desapego. A tecla mais importante na escrita e na vida é, frequentemente, a tecla “delete”.

Decidir no que focar e o que ignorar (remover) é uma das habilidades mais críticas na vida profissional, isso é essencial para conselheiros de fundos de pensão. Fragmentar um problema em seus elementos principais e reconstruí-lo do zero, ajuda um conselheiro a discernir o fato da opinião de quem está apresentando.

A sabedoria está tanto em saber o que ignorar, quanto no que prestar atenção.

Em termos práticos, escrever força você a pegar um problema complicado e mal definido e comprimi-lo para torná-lo algo mais gerenciável. Esse processo de “compressão” é útil porque não apenas ajuda a gente a lembrar de nossas ideias, como  a desenvolver ideias novas.

Os insights que você descobre não se limitam ao assunto sobre o qual você escreve. Você aprende sobre você mesmo. Escrever não transmite só suas ideias, mas também uma parte de você. Sua personalidade e visão de mundo se tornam parte do texto. Enquanto o leitor lembra da história, o autor muda para sempre.

Uma das maneiras de aprender a pensar por nós mesmo é escrever o que pensamos. Quando seus pensamentos invisíveis se tornam visíveis, você é obrigado a lutar com eles no mundo real e não na sua imaginação.

“Mas pai …”, protestou o filho de 13 anos do meu amigo, “é tão mais fácil terceirizar a redação para a IA”. Ele tem razão. Apenas não viveu o suficiente para entender que num mundo onde o trabalho intelectual é cada vez mais terceirizado para ferramentas como a IA, a aptidão humana de pensar claramente e ter insights únicos se tornará a coisa mais valiosa do mundo.

Tempo, perseverança e 10 anos tentando

O cofundador do Twitter, Biz Stone, disse certa vez que: Tempo, perseverança e 10 anos tentando, eventualmente, farão você parecer um sucesso da noite para o dia.

Raramente alguém articulou de forma tão clara o que é necessário para se obter sucesso em alguma coisa e como as pessoas deturpam o caminho para se chegar lá.

Biz Stone estava falando sobre sua trajetória, explicando o sucesso do Twitter e quem quiser saber mais pode ler “Things a Little Bird Told Me” (Coisas que um Passarinho Me contou).

Isso nos remete de volta ao primeiro parágrafo, no topo desse artigo":

“A fórmula para o insucesso é uma série de pequenos erros repetidos consistentemente. Apenas porque os resultados não são imediatamente visíveis, não significa que as consequências não estão chegando. Você é inteligente o bastante para saber o resultado potencial; você apenas não percebeu, necessariamente, que ele está chegando” (Shane Parrish)

Escrevo há mais de 10 anos sobre a previdência complementar, entre outros assuntos. Ao longo desse tempo, amadureci e desenvolvi profundamente meu conhecimento a respeito dos pilares e fundamentos sobre os quais operam os fundos de pensão.

Venho descortinando os problemas – pequenos e grandes – com o atual modelo de negócios dessas organizaçōes. Os grandes problemas, por incrível que pareça, vem sendo resolvidos com o tempo. Os pequenos, porém, foram se acumulando.

Uma leitura ao avesso da trajetória de Biz Stone, cofundador do Twitter, conjugada com a frase de Shane Parrish, reproduzida acima, fornece uma reflexão importante para a continuidade dos fundos de pensão:

“O tempo, a persistência e longos anos acumulando pequenos erros, eventualmente, farão parecer que o insucesso aconteceu da noite para o dia”

Grande abraço.

Eder.

Fonte: “Writing to Think”, escrito por Shane Parrish

QUANDO VOCÊ ESTÁ OCUPADO DEMAIS POUPANDO PARA O FUTURO, VOCÊ DEIXA ESCAPAR O MOMENTO PRESENTE

 

De Sāo Paulo.

Uma daquelas frases que de vez em quando jogamos ao vento é: “Quero passar mais tempo com ...”, minhas crianças, minha esposa, meus pais, meus amigos ou comigo mesmo.

Fazemos um esforço descomunal para economizar dinheiro para o futuro, esperamos ter esse tempo lá na frente. Pagamos por ele. Ansiamos por ele.

Embora poupar para o futuro seja extremamente importante, existe uma desconexão com o presente. O lado perfeccionista do cérebro, alimentado por filmes românticos e pelo Instagram, quer que tudo nesse nosso futuro seja especial, que seja “perfeito”.

Mas esse é um ideal que nossa versão ocupada, comum, “fazendo o melhor que podemos”, nem sempre é capaz de viver no nosso próprio presente.

O resultado? Um inevitável senso de desapontamento. Um sentimento de que os outros estão se saindo melhor do que nós hoje e se darão melhor no futuro também. Sentimos culpa. Sentimos pressão. Pensamos: “Ah se eu tivesse $$$ ou um emprego melhor ou vivesse num país rico, as coisas seriam melhores”.

Só que não. A razão? “Quero passar mais tempo” é algo que não existe. Jerry Seinfield, pai de três crianças retrata bem isso no livro “The Daily Dad: 366 Meditations on Love, Parenting and Raising Great Kids”. Ele diz que essa história de “quero passar mais tempo” é muito triste. Ele coloca a coisa assim:

Acredito no ordinário e mundano. Eu quero o dia a dia. É isso que eu gosto. Você passa e vê seu filho ou sua filha lendo uma revista em quadrinhos no quarto, você para e fica meio que observando aquilo por um minuto. Ou você come uma cumbuca de pipoca com ele as 23:00 horas quando a criança nem deveria estar acordada. O dia a dia, é isso que eu amo”  

O que importa é a vida mundana, a banalidade, o comum, o agora. Quero momentos especiais, mais tempo, lá na frente? Nah. Cada dia é especial. Cada minuto pode ser “mais tempo”. O agora pode ser “mais tempo”.

Os budistas dizem isso. A felicidade pode estar em lavar os pratos depois do jantar. A alegria tem a ver com quem você é enquanto está fazendo isso, desde que esteja presente enquanto faz isso.   

Eu lembro da época em que trabalhava em uma empresa de consultoria internacional e fui convidado para das aulas no mestrado de risco financeiro e atuarial da FIPECAFI – USP. Eu estava nos primeiros anos de casamento, minha filha nasceu, minha carreira estava decolando.

Ficou difícil conciliar minha vida pessoal com a profissional, trabalhando um número insano de horas durante a semana, 10, 12 horas e ainda dedicando os sábados para as aulas. Eu saia de casa antes do sol nascer e chegava muito tempo depois dele ter se posto.

Um dia minha esposa olhou para mim e disse: “você tem que encontrar os momentos dentro dos momentos, para ver sua filha crescer”. Outra maneira de dizer aquilo teria sido: “aproveite cada momento que puder, porque nunca mais vai tê-los”.

Deixei de dar aulas no mês seguinte e procurei chegar em casa mais cedo para ver minha filha acordada, trabalhava em casa só depois que ela ia dormir. Encontrei os momentos dentro dos momentos para curtir as pessoas que amo, para fazer as coisas de modo melhor.

Aproveitar o momento para as pessoas comuns é aproveitar o dia a dia. Nunca entendi os pais que reclamam de ser “motorista” dos filhos: “virei motorista?”, dizem eles. Claro que é um pé no saco ter que levar os filhos para escola, natação, aula de inglês, casa dos amigos, dentista. Dirigir aquele pedacinho de gente para lá e para cá é cansativo.

Mas ao invés de ver isso como uma obrigação ou um inconveniente, porque não ver como um presente. Um momento dentro do momento, até melhor, um tempo cativo, junto com seus filhos. Uma oportunidade para se conectar com eles.

Muitos pais de crianças mais velhas dizem que alguma coisa muda quando sua criança está no carro com você. De repente, você não é o pai ou a mãe. É só uma companhia, equalizada pelo trânsito. As crianças dizem coisas no carro que não diriam em nenhum outro lugar. Melhor ainda, quando também tem um amigo deles no carro, você meio que “desaparece” da cena e de repente pode ver como seu filho é com as outras pessoas. Como se você fosse um detetive observando por trás daquele vidro espelhado. Você aprende coisas sobre seu próprio filho ou filha que nunca saberia de outra forma.

Isso não acontece apenas com as crianças. Também acontece com sua esposa, seus amigos, seus colegas de trabalho, no carro, no cafezinho ou sentado esperando um voo atrasado. As vezes esses momentos transitórios levam a conversas que não teríamos em outras ocasiões.

Quando lhe faltam desculpas por estar ocupado, quando você não pode adiar um futuro idealizado, você é forçado a se contentar com o que está na sua frente. A distinção entre hoje e o “quero passar mais tempo” desaparece e você fica com o tempo que simplesmente tem.

O tempo que você tem para passar com seus filhos ou com qualquer um que você ame é o mesmo. O que você faz com ele é que o torna especial, não onde você faz ou por quanto tempo você faz ou a que custo você faz

Vale a pena lembrar disso em todas as facetas da sua vida. Você pode ser uma família sem precisar se vestir e ir passear fora de casa. Você pode estar apaixonado na fila do supermercado da mesma forma que naquela viagem fantástica para um lugar caro. Você pode ser uma boa pessoa cumprimentando o vizinho enquanto leva o lixo, atende o telefone ou manda e-mails.

Conforme uma citação de Tolstoy: “Não há passado nem futuro; ninguém jamais entrou nesses dois reinos imaginários. Há somente o presente”.  

Nenhuma experiencia especial, férias, nem mesmo um passeio em família acontece sozinho. Há planejamento. Folga do trabalho. Despesa. Há a intenção e isso é ótimo, precisa ser celebrado quando acontece.

Apenas não se dê muito crédito porque você programou uma viagem para a praia, um almoço num restaurante ou uma ida ao cinema. Qualquer um pode fazer isso, essa é a opção mais fácil.

O mais difícil é apenas estar presente no momento, só sentar e falar da vida. Qualquer momento pode ser especial ... se você escolher fazê-lo assim. Esse momento na sua frente é uma dádiva, é tudo que você sempre quis e tudo que você precisa. É você que escolhe abraçá-lo.

Poupe para o futuro sim, mas aproveite cada momento do presente porque, como disse Tolstoi, é nele que você vive.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “When You’re Too Busy Aiming For It, You Miss The Moments In Front Of You”, escrito por Ryan Holliday.

Q*: TERÍAMOS ATINGIDO A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL GERAL? QUAIS AS IMPLICAÇŌES, ASSUSTADORAS, PARA TODOS NÓS?

 

HALL 9000 o Super-Computador do Filme “2001 Uma Odisséia no Espaço”

De Sāo Paulo, SP.

Em abril passado, apenas cinco meses após o lançamento para o público da primeira ferramenta de inteligência artificial (IA), escrevi um artigo intitulado “Sobre Deus, Inteligência Artificial e Uso do GPT-4 nas reuniões de Conselho dos Fundos de Pensāo”.

Ainda estávamos digerindo alegremente o significado do ChatGPT e tentando entender seus desdobramentos para nossas vidas, quando uma versão mais avançada ainda, o GPT-4, foi disponibilizada.

Milhões de pessoas ao redor do globo - até o garçom do Coco-Bambu de Jundiai com quem conversei - puderam experimentar em primeira mão as duas versões e perceber o quão impressionantes são esses sistemas. Muitos foram se dando conta de que esses softwares representam um ponto de inflexão, que causarão enorme turbulência no mercado de trabalho e vão chacoalhar todos os segmentos da economia.  

A excitação inicial rapidamente deu lugar a preocupação e um debate furioso vem, desde então, questionando se devemos ou nāo dar um tempo e interromper o desenvolvimento da IA.

Hoje surgiu uma revelação impressionante, que nos faz refletir ainda mais sobre os limites entre o desenvolvimento de uma tecnologia revolucionária e uma potencial ameaça existencial para todos nós.

No coração dessa história está ela mesma, sim, a OpenAI, a organização que está na fronteira da P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) da IA, de onde rumores de um avanço grandioso começam a ecoar bem além do Vale do Silício, em São Francisco

E se você acha que isso é teoria da conspiração, que os receios são exagerados, coisa e tal, o que pensaria se soubesse que a Reuters está reverberando esse medo?

Uma descoberta envolta em mistério: o surgimento do Q*

Eu havia sinalizado que não escreveria mais sobre a OpenAI, mas isso tinha a ver com governança, que foi meu foco no par de posts que publiquei essa semana e não propriamente a tecnologia de IA.

De acordo com um artigo publicado pela Reuters, o segredo desenvolvido pela OpenAI chama-se Q* (Q-Star, pronuncia-se Q-Estrela), foi o que precipitou a demissão de Sam Altman.

Poucos dias antes da demissão de Altman, pesquisadores enviaram uma carta para o conselho de administração alertando para uma nova descoberta que poderia “ameaçar a humanidade”. A fonte do artigo abaixo foi a Reuters, link: aqui.

A história se desenrola com Sam Altman, CEO da OpenAI, cujas mensagens enigmáticas no Reddit sugeriram que um desenvolvimento de proporções monumentais havia sido obtido – a conquista da Inteligência Artificial Geral (AGI).

Inteligência artificial geral (AGI) – do inglês: Artificial General Intelligence – é a capacidade hipotética de um agente inteligente compreender ou aprender qualquer tarefa intelectual que um ser humano é capaz. É o objetivo principal de algumas pesquisas sobre IA e um tópico comum em ficção cientifica. Uma pesquisa de 2020 identificou 72 projetos ativos de P&D tentando obter AGI, espalhados por 37 países. AGI também pode ser referida como “IA forte”, “IA completa” ou “ação inteligente geral” (embora fontes acadêmicas reservem o termo "IA forte" para programas de computador que experimentam “senciência”, consciência ou tenham uma mente no mesmo sentido que as pessoas.

Essa alegação de Altman, de que a AGI teria sido atingida internamente na OpenAI, foi rapidamente apagada do Reddit, alimentando um turbilhão de intrigas. Foi em meio a esse tumulto todo, que emergiu das profundezas dos laboratórios secretos da OpenAI o nome Q* — um projeto envolto em mistério, com implicações tão profundas que abalaram os alicerces da própria organização.

Diz-se que o Q* representa um salto na evolução da IA transcendendo muito além das capacidades de modelos como o GPT-4. Um dia antes de Altman ser ejetado, ele deu uma declaração de arrepiar. Essa declaraçāo (video no Tweet abaixo) está dentro das linha do tempo da recente descoberta do Q*, inferindo que ele estava se referindo ao projeto do Q*.

“Isso que construímos é uma ferramenta ou uma criatura?”

  

Video do Tweet acima: link

O véu se desfez: capacidades e preocupações com o Q*

De acordo com insiders, o Q* não é apenas mais uma melhoria incremental e sim uma quebra de paradigma. Os rumores dão conta de que foi atingido algo antes considerado inatingível – um nível de raciocínio e generalização que se aproxima da AGI.

Esse desenvolvimento, supostamente, teria provocado uma onda de preocupações dentro a OpenAI que teria levado a medidas drásticas, culminando com a mudança na liderança da empresa e debates intensos sobre a segurança da IA.  

A IA que aprende por conta própria, sem os dados criados por humanos

Somando-se à mística do poder do Q* está sua suposta capacidade de gerar dados sintéticos para treinar futuros modelos de IA, um feito que desafia o próprio conceito de aprendizado de máquina (em inglês: machine learning) como hoje conhecemos.

Essa habilidade sugere um ciclo autoperpetuado de desenvolvimento da IA que não estaria mais sujeito aos limites dos dados gerados pelos seres humanos.

Video do tweet acima: link

Efeito cascata: a reação e as especulações do setor

As reverberações do desenvolvimento do projeto Q* não passaram desapercebidas. Figuras como Elon Musk (tweet abaixo) e veteranos da indústria de IA se pronunciaram, especulando sobre a natureza e potenciais consequências desse avanço.

A comunidade de IA está alerta, observando de perto, enquanto a OpenAI navega por águas desconhecidas e não exploradas.

Poder, responsabilidade e o desconhecido

A história do Q* e da OpenAI é uma parábola moderna sobre equilíbrio entre poder e responsabilidade na era dos avanços tecnológicos. Levanta questões fundamentais sobre a natureza da IA — seria meramente uma ferramenta ou estaria evoluindo para uma entidade que vai além do nosso controle?

Q* é um lembrete gritante de que com grande poder vem grande responsabilidade. No reino da IA as apostas estão mais altas do que nunca. Na medida em que a história do Q* vai se desenrolando, vamos testemunhando a complexa intersecção entre inovação, ética e a busca incessante do conhecimento da era digital.  

Se quiser ficar com mais uma pulga atras da orelha, leia também meu artigo de uma semana atrás: "Algo esta acontecendo: NASA desliga seu computador quântico e EUA anunciam maior regulação de IA hoje".

As coisas estāo acontecendo rápido, muito rápido, rápido demais.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “Did OpenAI Achieve AGI With Q*?”, escrito por The Pareto Investor

OS QUATRO ERROS GIGANTESCOS NA GOVERNANÇA DA OPENAI E MAIS ALGUMAS LIÇŌES PARA FUNDOS DE PENSĀO

 

De Sāo Paulo, SP.

Numa reviravolta após a demissão, o ex-CEO Sam Altman retorna para a OpenAI na mesma cadeira da qual foi sacado há menos de uma semana por decisão, sem nenhuma cerimônia, de quatro membros do conselho de administraçāo.

Na Teoria dos Jogos a situação atual da OpenAI seria chamada de “Equílibro de Nash”: nenhum jogador pode se mover para uma posição melhor.

Conforme anunciou a companhia ontem em sua sede na Califórnia, Altman volta para tocar a companhia que ajudou a fundar, sob a supervisão de um novo conselho de administração,

Greg Brockman, cofundador e Presidente do antigo Conselho, discordando da decisão de demitir Altman, havia renunciado e deixado a companhia na sexta-feira e agora retorna junto com ele, mas ainda não está claro em qual posição.

Sob o acordo assinado entre a partes, o novo conselho de administração será inicialmente formado por Bret Taylor – CEO da Salesforce, que será o Presidente do Conselho, Larry Summers – Ex-secretário do Tesouro dos EUA e Adam D’Angelo – CEO da Quora (uma plataforma de Q&A) e conselheiro na antiga composição do board. 

Com a reintegração de Altman termina a crise que colocou em risco o futuro da OpenAI, depois que 700 de seus 770 empregados assinaram uma carta na segunda-feira ameaçando deixar a startup de inteligência artificial e se juntar a Microsoft, caso Altman não retornasse para a OpenAI.  

O conselho que demitira Altman na sexta-feira incluía D’Angelo, Ilya Sutskever, Tasha McCauley e Helen Toner (abaixo).

Sob pressão dos empregados, Sutskever mudou de lado na segunda-feira e passou a apoiar a volta de Altman. Enquanto Sutskever e D’Angelo permanecem no novo conselho, os outros dois membros deixam a companhia.

D’Angelo, Toner e McCauley negociaram em bloco e concordaram com uma saída que resultasse na permanência de apenas um deles, informou uma pessoa envolvida na negociação, acrescentado que haverá uma investigação independente sobre o que aconteceu. Nos termos do acordo, Altman retorna para a OpenAI, mas não fará mais parte do conselho.

Satya Nadella, CEO da Microsoft (ticker: MSFT) que tem participação acionária importante na OpenAI e apoiou Altman durante a confusão, oferecendo contratá-lo junto com Brockman ou defendendo seu retorno para a OpenAI, disse: “... estou encorajado pelas mudanças na OpenAI e acredito que a decisão foi o primeiro passo essencial para uma governança mais estável, bem-informada e eficaz”

Emmett Shear, cofundador do Twitch (um serviço de vídeo streaming), que foi apontado no domingo como Presidente interino do conselho da OpenAI, disse num pronunciamento: “estou profundamente satisfeito com o resultado que maximizou a segurança ao mesmo tempo em que fez a coisa certa para todos os stackeholders envolvidos”.

Josh Kushner, fundador do fundo de venture capital Thrive Capital, um dos principais investidores na OpenAI a forçar a reintegração de Altman, declarou: “Acreditamos que essa é a melhor saída para a companhia, os empregados, aqueles que usam a tecnologia e o mundo em geral”.

Governança: um problema também nos fundos de pensão

A implosão de Sam Altman foi um grande alerta sobre a importância da governança corporativa tanto para startups, como para fundos de pensão.

“No Vale do Silício as pessoas tendem a não focar em governança, mas uma governança ruim pode destruir uma companhia”, ensina Evan Epstein – Diretor Executivo do Center for Business Law e Professor-Adjunto de Direito na Universidade da California, em São Francisco.

Muito fundos de pensão parecem jamais ter assistido as aulas de Epstein.

Ao contrário do que a imprensa costuma alardear quando surgem escândalos de fundos de pensão na mídia, a OpenAI soltou um comunicado para seus empregados deixando claro que a demissão de Altman “... não resultou de prevaricação ou qualquer coisa relacionada às nossas práticas financeiras, comerciais, de segurança ou de proteção / privacidade, mas sim devido a problemas de comunicação entre Altman e o conselho”. Portanto, foi um problema de governança, não de polícia.

A razão exata para o conselho ter demitido Altman dificilmente será divulgada ou conhecida e a teoria mais aceita está relacionada ao receio do board de que Altman estivesse avançando muito rápido para monetizar as inovações de IA, antes que proteções éticas apropriadas fossem desenvolvidas.   

Devido a falta de informação, é difícil para quem está de fora saber se a decisão do conselho foi ou não acertada, mas uma coisa ficou claro, a governança da OpenAI é uma bagunça danada.

Particularmente, acho que o conselho tomou a decisão correta, mas implementou de forma completamente errada.  O ritmo vertiginoso dos acontecimentos é uma prova de que no mínimo o conselho provocou o caos, ao invés de comandar uma transição ordenada e segura, como deve ser qualquer processo de substituição de um CEO.

Veja alguns erros evidentes na governança da OpenAI, que deveriam colocar de molho as barbas dos conselhos de muitos fundos de pensão.

Para começar, uma estrutura de governança estranha

A estrutura de governança do conselho da OpenAI não foi desenhada para proteger ou representar os acionistas, mas sim para prevenir o apocalipse com a IA. Escrevi no domingo sobre isso (Entenda porque o CEO da OpenAI, Sam Altman, foi demitido pelo conselho e a lição que fica para os fundos de pensão).

O conselho supervisiona a missão da OpenAI Inc. que foi criada como uma organização sem fins lucrativos oito anos atrás, com o objetivo de desenvolver uma inteligência artificial segura e responsável. A organização sem fins lucrativos, por outro lado, controla uma instituição com “lucro limitado”, a OpenAI LP, na qual a Microsoft investiu US$ 10 bilhões.

Essa estrutura de governança incomum, visou proteger a companhia do potencial alcance tóxico do mercado de capitais, ao mesmo tempo em que assegura aporte de $$$. Diferente da maioria das empresas privadas, nas quais investidores e fundos de capital de risco tem assento no conselho e voz ativa sobre a forma de gerenciar os negócios, os principais investidores da OpenAI não tem nenhum poder sobre o conselho.

Especialistas de governança se dividem, muitos questionando se esse modelo jamais funcionaria. “Talvez a pressão para monetizar a tecnologia tenha sido grande demais e a tentação de abandonar a estratégia original tenha sido irrefreável”, comentou num e-mail para a Revista Fortune o Professor-Associado do MBA da Universidade Georgetown, Jason Schloetzer.

Lição: a estrutura de governança dos fundos de pensão não foi desenhada para proteger e preservar a organização, nem sua sustentabilidade no longo prazo, mas sim para defender interesses de patrocinadoras e participantes. Eu costumo dizer que os conselheiros indicados pelas patrocinadoras defendem os interesses dessas, os eleitos pelos participantes defendem o interesse deles, mas ninguém defende o interesse do fundo de pensão ... nem precisa ser especialista para perceber que esse modelo de governança tem lacunas. Essas lacunas ficarão ainda mais evidente na medida em que novas partes interessadas passem a fazer parte dos fundos de pensão (planos instituídos) e cresça exponencialmente a necessidade de recursos para financiar os altos custos de manutenção, desenvolvimento e inovação.

O conselho que demitiu Altman era pequeno e inexperiente

Além de Altman e Brockman, o antigo conselho incluía a empregada da OpenAI e Chief Scientist Officer – Ilya Sutskever; Adam D’Angelo – CEO da Quora; Tasha McCauley – empreendedora de tecnologia; e Helen Toner – Diretora de Estratégia e Doações para Pesquisas Básicas do Centre for Security & Emerging Technology da Universidade Georgetown.  

No passado chegou a incluir líderes experientes do setor de tecnologia como Elon Musk e Reid Hoffman – Cofundador do LinkedIn, mas não contava com pesos-pesados na semana passada quando foi tomada a decisão de demitir Altman.

Laurie Yoler – Sócia do fundo de venture capital Playground Global, que já integrou mais de 25 conselhos no Vale do Silício, diz que as empresas sempre se saem melhor com conselhos maiores que trazem para a mesa um mix de experiências.

Mesmo num setor no qual pode ser impossível encontrar líderes com expertise relevante, os conselhos precisam contar com experiências diversificadas para lidar com preocupações universais. Diz ela: “Como lidar com grandes parcerias? Como lidar com problemas com empregados? Como você cria um bom relacionamento entre o CEO e o board? Como você discute conflitos de interesse?". Nenhum desses tópicos requer conhecimento específico no assunto.  

Lição: No passado, os presidentes dos conselhos dos fundos de pensão eram os CEOs e demais C-Level das próprias patrocinadoras, acostumados a interagir com conselhos. Hoje em dia é comum ver conselheiros novatos, que nunca se sentaram numa mesa de conselho, uma realidade ainda mais comum entre os representantes eleitos pelos participantes. O que é pior, todos oriundos das mesmas empresas patrocinadoras, do mesmo setor de atividade, com a mesma visao de mundo. Essa inexperiência, falta de diversidade e parco conhecimento no campo da governança tem feito os fundos de pensão pagarem um preço alto na tomada de decisões, tem prendido os conselhos na prática nefasta da micro gestão e dificultado um olhar estratégico para o futuro das organizações.

O “Chairman” ou Presidente do Conselho, não foi envolvido na decisão

Por incrível que pareça, o Presidente do Conselho da OpenAI, Greg Brockman, não estava presente na videochamada na qual Altman foi comunicado sobre sua demissão. Não à toa, ele pediu demissão na sequência, em apoio a Altman.

Isso é impensável e jamais visto em qualquer cenário de governança que se tenha notícia. “Peraí, o presidente do conselho não sabia?”, pergunta Epstein. “Então (sem presidente) como as reuniões do conselho aconteciam?”.

Lição: Muitos regimentos internos de conselhos de fundos de pensão definem um substituto para o caso de ausência do presidente do conselho. A pergunta que fica é: esse substituto tem experiência suficiente, ele está preparado para conduzir o colegiado? Além disso, como é definido que membro do conselho será o presidente?

Um anúncio de demissão tosco, no fim de uma sexta-feira

Demissões no fim do expediente de uma sexta-feira são uma prática de RH tão típica quanto ultrapassada. Quando acontecem com CEOs, são uma tentativa vã de tentar amenizar o burburinho e impedir a amplificação do problema na mídia.

“Isso não funciona mais num mundo em que o ciclo de notícias acontece 24 horas”, explica Ellen Pozner, Professora Associada na Leavey School of Business da Universidade de Santa Clara, Califórnia.

Além disso, tirou dos empregados da OpenAI o tempo necessário para eles processarem uma mudança tão grande na liderança, de trocarem ideia e assimilarem a informação, da empresa assegurar para a força de trabalho que tudo ficaria bem. “Você sabe, fez apenas a decisão parecer suspeita”, completou Ellen.

Apesar do conselho não ser obrigado a consultar os maiores investidores da OpenAI sobre a decisão, deixar de contar com o apoio deles só piorou as coisas. A MSFT injetou US$ 13 bilhões na companhia e entre os principais investidores estava gente do naipe da Thrive, Khosla Ventures, Tiger Global, Andreesen Horowits e Sequoia Capital.

“Uma organização sem fins lucrativos controla uma empresa gigantesca e os investidores não sabem de nada?”, diz Epstein. “Você pega de surpresa o CEO da Microsoft, os maiores fundos de investimentos em tecnologia do país, todo mundo surpreendido – só mostra o quão pouca governança tem essa coisa”

Essa falta de consideração pelos maiores investidores mostrou a falta da construção de consenso sobre a demissão e contribuiu para a perda de confiança no “tribunal da opinião publica”, tornando insustentável a permanência do board. No final, o tiro saiu pela culatra, mostrando que nem sempre quem está com a razāo sai vencedor.

Lição: Vigora nos conselhos de muitos fundos pensão a ideia de que eles só devem prestar contas às patrocinadoras e participantes. Esquecem que o risco sistêmico vem da opinião publica, de fora para dentro do sistema. Decisões como a recente postergação do déficit dos fundos de pensão dos anos de 2022 e 2023 mostram que muita gente no segmento de previdência complementar ainda pensa com a barriga - empurrando aspectos relevantes para a frente - ao invés de pensar com o órgão mais apropriado para isso ...

Pronto, chega de OpenAI!

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “OpenAI made 5 huge governance missteps—here’s what boards can learn from its error”, escrito por Lila MacLellan | “OpenAI says Sam Altman to return as chief executive under new board”, escrito por George Hammmond, Camilla Hodgson e Madhumita Murgia.

RESISTÊNCIA: A FORÇA INTERNA QUE PRENDE A MAIORIA DOS FUNDOS DE PENSĀO AOS FLINTSTONES E OS IMPEDE DE AVANÇAR PARA OS JETSONS

 

De sāo Paulo, SP.

Talvez você já tenha ouvido falar de duas séries de desenhos animados que fizeram sucesso nos anos 60: “The Flintstones” e “The Jetsons”, mas caso você pertença às novas gerações, aqui vai uma rápida explicação.

Os Flintstones foram lançados pela “Hanna-Barbera Productions” na TV aberta, pela primeira vez, em setembro de 1960 e contavam a história de uma família que vivia na Idade da Pedra.

A série Os Flintstones foi um grande sucesso e se tornou o primeiro desenho animado a passar em horário nobre na televisão.

Talvez por isso, dois anos depois, a Hanna-Barbera lançou outra série de desenho animado chamada Os Jetsons, dessa vez centrada no futuro, em carros voadores e uma robô-empregada chamada Rosie.

Subash Anbu, Vice-Presidente de Tecnologia e CIO da Bemis Manufacturing Company, no artigo “A Holistic Approach do Digital Transformation”, traça um paralelo entre esses dois mundos que cai como uma luva para muitos fundos de pensão.

De acordo com Subash, muitas organizações estão vivendo atualmente na Idade da Pedra – com uma força de trabalho envelhecida e uma pegada tecnológica insuficiente – enquanto tentam se mover em direção a uma nova era digital, na qual a Internet das Coisas (IoT), 5G, computação quântica e IA são mais do que apenas termos que causam fuzuê e confusão.

Subash diz que “essas transformações não podem acontecer da noite para o dia e requerem um roteiro holístico a ser construído pela diretoria executiva e pelo conselho em varios segmentos de negócio ... para tais companhias, os Flintstones e os Jetsons terão que conviver durante um tempo, como uma família misturada, numa casa que está passando por uma reforma extrema”.

Você é conselheiro de um fundo de pensão que está passando pela transformação digital? O que fez seu fundo de pensão levar adiante essa transformação e qual tem sido o papel do conselho no desenvolvimento e supervisão da estratégia?

Subash diz que a decisão de uma companhia em adquirir capacidade tecnológica é, basicamente, uma decisão do tipo “pague agora ou pague mais tarde”, significando que você precisa acompanhar as transformações digitais hoje ou correrá o risco de ficar para trás.

Quatro categorias de transformaçāo digital

Existem quatro categorias de organização quando se trata da velocidade que vem levando para adotar a transformação digital: as lentas, as muito lentas, as extremamente lentas e os fundos de pensão.

Steven Pressfield, escritor e roteirista de cinema, em seu clássico livro “The War of Art” (A Guerra da Arte) introduz a ideia de Resistência como sendo a força interna que nos impede de fazer nosso trabalho.

Se um instinto, um hábito ou um sentimento se coloca no caminho de um trabalho que precisa ser feito, isso é a Resistência de Steven Pressfield. Sāo coisas que não escolhemos voluntariamente adicionar ao fluxo do nosso dia, mas lá estão elas.

Qualquer um conduzindo um projeto, de qualquer espécie – numa empresa com fins lucrativos, numa organização sem fins lucrativos, num fundo de pensão – se depara com ela. A Resistência também está presente na transformação digital.

Podemos fazer algo, devemos fazer alguma coisa com relação a isso, mas não fazemos, então, o trabalho não rola ou não atinge o seu potencial.

Você e seu conselho deliberativo não estão sozinhos ao enfrentar Resistência, acontece em todo canto para onde você olha. Alguns dos sintomas de Resistência parecem contraditórios, mas se você prestar atenção na definição, passa a fazer sentido. Veja alguns deles:

• Procrastinar
• Ignorar ou evitar métricas uteis
• Focar em métricas vívidas, mas inúteis
• Assegurar que não se trata de Resistência
• Não lançar o projeto
• Lançar um projeto que é um lixo
• Estar muito ocupado para chegar na parte difícil
• Mirar muito alto
• Mirar muito baixo
• Se recusar a definir um orçamento ou prazos
• Não gerenciar o projeto ativamente e se deixar ser gerenciado por ele
• Abraçar custos irrecuperáveis
• Não fazer perguntas úteis
• Recusar-se a buscar ferramentas, concentrando-se em tarefas complicadas
• Culpar o sistema pelos obstáculos
• Recusar-se a aprender sobre novas tecnologias e oportunidades
• Focar no urgente ao invés de focar no importante
• Documentar tudo obsessivamente
• Reagir ao invés de responder, responder ao invés de liderar
• Deixar de delegar tarefas
• Levar crédito demais
• Ignorar feedback útil
• Ser imprudente assumindo que vai surgir uma rede de segurança
• Buscar atalhos mesmo sabendo que só existe o caminho demorado
• Omitir e descuidar de detalhes deliberadamente
• Perguntar demais antes de fazer afirmações
• Fazer promessas maiores do que pode cumprir
• Se recusar a assumir compromissos com medo de não poder cumpri-los
• Levar as coisas pelo lado pessoal
• Guardar os receios para si mesmo
• Perder tempo demais focando nos seus receios
• Insistir em ser autêntico ao invés de ser consistente
• Chegar tarde
• Ultrapassar o orçamento
• Se tornar perfeccionista

É tentador achar que Resistência é uma falha moral, mas tem mais a ver com dar uma topada ou deixar uma torrada queimar. Não temos que nos culpar por estarmos onde estamos, mas se pudermos enxergar e entender, podemos superar.

Esses comportamentos parecerem acontecer conosco, mas em última instância, eles são escolhas. Podemos aprender uma competência, mas dificilmente podemos desaprender um hábito. Podemos aliviar nossa barra, focar no objetivo e voltar ao projeto.

A Resistência envolve um medo e um receio. O medo de não funcionar e o receio de funcionar. Quando a Resistência aparecer no caminho da transformaçāo digital do seu fundo de pensāo - e ela sempre vai aparecer - procure identificá-la, nomeá-la, gentilmente contorná-la e seguir em frente.

O participante do futuro pertence a família dos Jetsons, nāo à dos Flintstones.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “From the Flintstones to the Jetsons”, escrito por Bill Hayes

ENTENDA PORQUE O CEO DA OPENAI, SAM ALTMAN, FOI DEMITIDO PELO CONSELHO E A LIÇĀO QUE FICA PARA OS FUNDOS DE PENSĀO

 

De Sāo Paulo, SP.

Quem acessa o website da OpenAI e busca entender sua origem e estrutura, vai se deparar com a seguinte explicação:

“Nós fundamos a OpenAI Sem Fins Lucrativos no final de 2015 com o objetivo de construir inteligência artificial geral segura em benefício da humanidade. Um projeto desses poderia ter sido proveniente de múltiplos governos – um empreendimento na (mesma) escala da humanidade, buscando benefícios para o ser humano.

Não enxergando nenhuma iniciativa clara do setor publico nesse sentido e considerando o sucesso de outros projetos ambiciosos do setor privado (ex.: SpaceX, Cruise e outros) decidimos desenvolver esse projeto através da iniciativa privada, vinculado a um forte compromisso com o bem público. Assumimos o compromisso de publicar nossos dados e estudos nos casos em que sentirmos que é seguro fazê-lo e beneficiará o público em geral”

Trocando em miúdos, a OpenAI foi criada como uma organização sem fins lucrativos - a mesma concepção por trás dos fundos de pensão.

Quando foi fundada, a OpenAI Inc. (sem fins lucrativos) tinha como meta receber doações de US$ 1 bilhão, porém, ao longo dos anos, conseguiu apenas um total de US$ 130,5 milhões que usou para financiar seu trabalho inicial em “deep learning”.

Diante do desafio de obter mais recursos para P&D, a OpenAI Inc. precisava fazer alguma coisa. A explicação no website, contando sua história, prossegue:

 “Sempre suspeitamos que nosso projeto seria capital intensivo ... se tornou cada vez mais claro que as doações sozinhas não teriam a mesma escala do custo do poder computacional e talentos necessários para levar a pesquisa básica adiante, prejudicando nossa missão.

Então, criamos uma estrutura para preservar nossa missão principal de não ter fins lucrativos, nossa governança e supervisão, ao mesmo tempo em que nos permite levantar capital para nossa missão.”

Foi assim que em 2019 a OpenAI criou uma subsidiária com fins lucrativos (a OpenAI GP LLC) através da qual passou a obter recursos, contratar talentos e cobrir os altos custos de desenvolvimento das novas tecnologias - estrutura do diagrama abaixo.

Imediatamente após a criação da subsidiaria visando lucros e do anúncio da primeira rodada de financiamento, a OpenAI GP LLC costurou uma parceria estratégica com a Microsoft através da qual recebeu o aporte de US$ 10 bilhões.

A Microsoft ficará com 75% do lucro da OpenAI GP LLC até recuperar seu investimento e a partir daí receberá 49% de participação nos lucros da companhia.

Apesar da criação da subsidiaria voltada para obter lucros e da parceria com a Microsoft, a OpenAI Inc. fez questão de deixar bem claro todas as amarras impedindo seu distanciamento de sua missão original (não visar lucros):

• A OpenAI Inc. (Sem Fins Lucrativos) permaneceu intacta, com seu conselho de administração sendo o órgão máximo de todas as atividades da OpenAI;
• A Microsoft aceitou desde o início as condições que limitaram a oferta de capital da subsidiaria limitando, portanto, a distribuição de lucro para investidores e também empregados da subsidiaria, deixando o excesso de lucro para a humanidade, controlado pela organização sem fins lucrativos;
• A subsidiaria da OpenAI visando lucro, a OpenAI GP LLC, permaneceu uma organização totalmente independente, governada pela OpenAI Inc. (Sem Fins Lucrativos). A Microsoft não tem assento no conselho e nenhum controle da propriedade intelectual, das licenças e dos acordos envolvendo a Inteligência Artificial Geral;

A primazia da missão da OpenAI Inc. (sem fins lucrativos) está codificada e faz parte do acordo operacional com a OpenAI GP LLC – a subsidiaria que tem fins lucrativos (imagem abaixo), sujeitando seu cumprimento a todo investidor e funcionário da operação com fins lucrativos

A demissão de Sam Altman, foi assim que aconteceu

Sam Altman, foi demitido da posição de CEO da OpenAI por quatro membros do conselho de administração. A principal razão parece ter sido a mudança na visão de Sam Altman que passou a ser orientada para uma estratégia comercial, conflitando com a missão e objetivo iniciais da OpenAI de não visar lucro.

Na medida em que a OpenAI avançava rapidamente no segmento empresarial e no mercado de GPT, a trajetória para se tornar uma das principais empresas de tecnologia comercial foi traçada.

Conjectura-se que essas decisões comerciais foram tomadas sem a concordância do conselho criando, portanto, um conflito entre Sam Altman e os quatro membros do board.

• Ilya Sutskever – Conselheiro, Cofundador e Chief Scientist da OpenAI

Divergência mais provável: conflito com a visão sobre a segurança e desenvolvimento responsável do uso da Inteligência Artificial.  

• Adam D’Angelo – Conselheiro Independente e CEO da Quora

Divergência mais provável: manter a OpenAI fiel a sua missão original de ser uma organização sem fins lucrativos.

• Tasha McCauley – Conselheira Independente e Empreendedora de Tecnologia

Divergência mais provável: visão sobre os usos éticos e práticos da inteligência artificial

• Helen Tober – Conselheira Independente e Diretora de Estratégia e Financiamento de Pesquisa Básica no Center for Security and Emerging Technology (CSET) da Georgetown University

Divergência mais provável: conflito com a visão sobre segurança e desenvolvimento responsável do uso da Inteligência Artificial.  

Na sequência da demissão de Altman, o também conselheiro e Ex-Presidente da OpenAI, Greg Brockman, pediu demissão em apoio a Sam Altman, com o qual compartilha a visão de tornar a OpenAI uma organização mais voltada para fins comerciais.

Uma lição para a nova fase dos fundos de pensão

A demissão de Sam Altman é uma lição de governança corporativa para os fundos de pensão, principalmente considerando essa nova fase, na qual eles começam a se abrir para novos mercados e a perseguir novos públicos-alvo.

A “Teoria de Agência” visa analisar conflitos de interesse resultantes da separação entre a propriedade e o controle de uma organização.

Michael C. Jensen e William H. Meckling foram responsáveis por formalizar em 1976 a teoria da agência, explicando que a sociedade é construída com base em contratos, sejam eles implícitos ou explícitos, que estabelecem quais são as funções, direitos e deveres de todos os envolvidos.

De acordo com essa teoria, existem figuras que atuam diretamente na empresa: o agente e o principal. O principal é aquele que está no centro das relações da empresa, envolvido e a par de todos os interesses e interessados na instituição.

Já o agente consiste em profissionais contratados ou demais envolvidos, como colaboradores, concorrentes, acionistas, clientes, reguladores, credores, fornecedores, etc.

É comum que na relação entre o principal e os agentes exista um desequilíbrio nas informações: cada grupo possui acesso a informações e dados distintos, muitas vezes, e por isso é natural que possuam interesses diferentes.

Com interesses diferentes, a busca por decisões também diverge: é comum que cada grupo busque tomar decisões com base naquilo que fará mais sentido para suas necessidades, que nem sempre serão as mesmas que as dos outros envolvidos.

O papel do conselho (board) é manter alinhados os interesses e visões dos principais e dos agentes. No caso da OpenAI tudo leva a crer que os controladores queriam mantê-la como uma organização de P&D (pesquisa e desenvolvimento) e não como um titã corporativo de trilhões de dólares, tipo as FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google).

Se foi isso mesmo que aconteceu, o papel do conselho foi fazer a coisa certa e corrigir o rumo, responsabilizando o CEO por não agir no melhor interesse dos controladores.

Com o afastamento dos fundos de pensão das empresas que os fundaram, veremos chegar novas empresas patrocinadoras e também novos tipos de participante, sem nenhum vínculo empregatício com empresas (planos instituídos).

Isso tudo mudará o equilíbrio e os interesses de agentes e principais, impondo a necessidade de uma nova governança dos conselhos. Venho alertando para isso há alguns anos, mas aparentemente, ando pregando no deserto ...   

Grande abraço,

Eder.

Fonte: “Why Was Sam Altman Fired?”, escrito por Nicolas Boucher