De Sāo Paulo, SP.
1. Informação é abundante, ação é escassa
Uns dez anos atrás, durante um megaevento em Brasília, fiz uma apresentação sobre tendências em fundos de pensão, convidado pelo meu querido Gazzoni.
Na parte de Q&A (perguntas e respostas), uma pessoa da platéia pegou o microfone e perguntou o quê, na minha opinião, os fundos de pensão deveriam fazer para se preparar para o futuro.
Eu havia terminado de falar por +1 hora, compartilhado ideias, insights e abordado, seguramente, umas 5 transformações críticas pelas quais o segmento de previdência complementar estava passando.
Ainda assim, lá estava eu diante daquela pergunta, que respondi da seguinte maneira:
“Os fundos de pensão não precisam de mais informação, precisam de mais ação. Qualquer um deles pode, amanhã mesmo, agir sobre uma das coisas que falamos aqui hoje. Começar por ali e construir o futuro”.
Vivemos numa era em que a informação é abundante – com o simples apertar de uma tecla, você pode acessar literalmente a melhor informação a respeito de qualquer tópico, vinda das mentes mais brilhantes.
Se bastasse informação, todo mundo seria rico, teria o físico “sarado” e estaria perdidamente apaixonado por alguém.
Se você é conselheiro ou diretor de um fundo de pensão, ao invés de focar na obtenção de mais informação, pergunte a si mesmo como sua organização pode adotar pequenas ações a partir das informações que vocês já possuem e assim, começar a construir um futuro melhor.
A maioria das pessoas cai na armadilha de pensar que mais informação é igual a mais avanço - na verdade, informação é barata, ação é cara.
2. Um futuro fora de controle
Quando dizemos que alguém está fora de controle, estamos falando de algo negativo. A pessoa perdeu o autocontrole e passa a fazer coisas das quais vai se arrepender depois.
Por outro lado, precisamos ser honestos e reconhecer que praticamente tudo, está fora do nosso controle.
Podemos tentar influenciar as coisas ou podemos aceitá-las como elas são, mas a qualquer tempo, durante nosso engajamento com os outros ou com o futuro, não estamos no comando total de todas as coisas.
O controle é elusivo. Se aceitarmos a parte que foge ao nosso controle, podemos focar nos elementos que conseguimos influenciar e alavancar.
O conselho e a diretoria do seu fundo de pensão podem sentar-se no banco dos passageiros ou podem tentar pilotar o barco em direção ao futuro da previdência complementar, com a parte que tem sob controle, desenvolvendo novas soluções que forneçam segurança financeira.
Uma coisa é um futuro fora do nosso controle total, outra coisa é um futuro totalmente descontrolado.
3. Lute contra o “Dilema da Centopéia”
Existe uma velha fábula sobre a centopeia e o coelho, que é mais ou menos assim:
“Uma centopeia estava andando, quando um coelho encosta ao seu lado e pergunta - Qual das suas 100 pernas é a mais rápida?”
A centopeia começa a pensar, pensar, pensar ... e rapidamente fica paralisada com a pergunta do coelho, incapaz de se mover.
A ação de andar, que antes era feita subconscientemente, se torna um pensamento consciente, deixando a centopeia paralisada, sem conseguir sair do lugar.
Muitos fundos de pensão funcionam como a centopéia da fábula: ficam pensando demais sobre as mudanças necessárias e não conseguem dar um primeiro passo em direção ao futuro.
Quando você pensa que cada decisão precisa ser perfeita, você fica com medo de se mover. Essa é uma constatação poderosa que você, conselheiro, pode discutir na próxima reunião do conselho do seu fundo de pensão.
Ensine ao colegiado, que:
Decisões geralmente são reversíveis, mas a inação não é!
4. E se eu estiver errado?
Se formos sentar no conselho deliberativo e investir nosso tempo em conversas, pesquisas ou análises sobre o futuro dos fundos de pensão, devemos começar entendendo o que será necessário para você e eu mudarmos de ideia.
Se você não estiver disposto a considerar que está errado, então, nas palavras do filósofo cognitivista americano Dan Dennett (Daniel Dennett):
“Você é um expectador, não um participante”.
Vamos combinar as regras e então começar as discussões.
5. A derivada para o normal
Na medida em que uma organização cresce em escala, as idiossincrasias e peculiaridades originais, representadas pelos gostos dos fundadores, se movem em direção a média.
Com o tempo, as coisas ficam mais medianas, mais ou menos iguais.
Isso porque cada novo cliente, cada novo fornecedor e cada novo empregado, quer ou precisa de coisas um pouco mais normais, pelo menos de vez em quando.
A tendencia de derivar para o normal só pode ser combatida por um esforço persistente, geralmente a custa de algum elemento de escala, no curto prazo.
Os fundos de pensão cresceram e foram se afastando das características únicas que estavam presentes no seu início, eles se moveram para a média.
Apesar de bem maiores hoje, ainda precisam continuar a crescer, porque a escala que era antes inexistente, se tornou uma questão de sobrevivência.
Talvez esteja na hora de resgatar o “somos especiais”, uma coisa é ser normal, outra coisa é ser comum.
Se não for você, quem? Se não for agora, quando?
6. O que marca a sua marca?
O que faz a sua marca ser o que é? Como construí-la? Há três componentes:
(I) Um caráter atrativo = seu propósito;
(II) Uma nova oportunidade = o que você deseja alcançar;
(III) Um novo veículo = como você vai chegar lá.
A maior parte do seu tempo deve ser investida no (I) e no (II). O componente (III) se torna mais fácil, uma vez que você tenha estabelecido sua marca.
O que entra na sua marca? Insights, produtos, alvos, canais, interesses. Esquece procurar um nicho para seu fundo de pensão atuar, crie seu próprio nicho.
Torne-se uma categoria e você será insubstituível. Joseph James Rogan (Joe Rogan) nunca escolheu um nicho.
Ele combinou sua paixão por comédia, aventuras, psicodélicos, UFC e artes marciais e criou uma marca pessoal. Ninguém pode competir com ele, porque ninguém é ele.
Ninguém pode competir em ser você.
7. Disciplina versus motivação, ao se tornar conselheiro
Quando aprendemos a fazer qualquer coisa nova – tipo, dirigir um carro – passamos por três estágios.
O primeiro estágio demanda bastante atenção, na medida em que testamos os controles (do carro), aprendemos as regras (de trânsito) e por aí vai.
No segundo estágio, começamos a coordenar nosso conhecimento, conectando nossas ações e movimentos e vinculando-os - de modo mais fluido e natural - com nosso conhecimento (sobre o carro), a situação do momento (movimento da rua) e as regras (de trânsito).
No terceiro estágio, dirigimos o carro e mal penamos sobre isso. É automático. Com isso, nossa melhoria na condução do carro vai diminuindo dramaticamente e eventualmente, paramos de evoluir completamente.
Tornar-se conselheiro de um fundo de pensão funciona da mesma maneira. No primeiro estágio aprende-se atuária, investimentos, gestão de riscos etc. No segundo, senta-se em torno da mesa do conselho e se conecta o aprendizado à tomada de decisões na vida real.
No terceiro, se a pessoa deixa de buscar continuamente novos conhecimentos sobre previdência complementar, mudanças demográficas, novas tecnologia, se ela para de aprender, quem deixa de evoluir completamente é o fundo de pensāo.
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Inspirou, ajudou?
Grande abraço,
Eder.
Fonte: “Out of control” e “The arrogance of improvement”, escritos por Seth Godin | “6 Life-Changing Insights from 6 Days in India”, escrito por Sahil Bloom | “What Sam Altman’s Prediction About The $1B One-Person Business Model Means For You”, escrito por Michal Lim | “Learning”, escrito por Geoff Colvin.
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