De Sāo Paulo, SP.
Se você não vive dentro de uma caverna, a essa altura já deve ter lido sobre os desafios que os fundos de pensão enfrentam para atrair jovens e não perder a relevância como alternativa de poupança de longo prazo, na era digital.
Fazer alguma coisa é uma decisão urgente, o que está faltando? Quanta informação é suficiente para o conselho tomar uma decisão de impacto?
Os melhores boards podem decidir o que fazer sem informações perfeitas. Esperar até ter a informação perfeita, geralmente, resulta na perda de oportunidades.
Analysis Paralysis é a inabilidade de se tomar uma decisão tempestiva, enquanto se espera por mais e mais dados. É, também, uma boa desculpa para procrastinar (quem já nāo?).
A boa notícia, se você é membro de um conselho deliberativo, é que decisões relevantes nāo sāo tomadas isoladamente ou sem apoio colaborativo de todos. Conselheiros são parte de um colegiado, que toma decisões em grupo.
Coletivamente, se procura o equilíbrio entre a informação perfeita e velocidade (das decisões), tendo em mente que situações de crise demandam senso de urgência - como é a atual ameaça ao futuro dos fundos de pensāo.
Quando o presidente do conselho luta para criar espaço para os conselheiros contribuírem sem medo de constrangimentos ou ataques pessoais, um processo para engajar os conselheiros ajuda a não deixar o colegiado ter que passar por múltiplas reuniões que parecem nāo ter fim, só para tomar uma decisão.
A demora em decidir reduz a velocidade dos negócios, frustra empregados e pode levar o fundo de pensão a perder oportunidades-chave.
Decisōes rotineiras, tipo, aprovar trimestralmente as demonstrações financeiras, raramente atrasam. Geralmente há a apresentação, discussão e aprovação em poucos minutos depois que o assunto foi introduzido.
Em contraste, decisões como a escolha do próximo diretor presidente (CEO) do fundo de pensão, sāo longas e desgastantes, requerendo um processo robusto e metódico. Uma contratação ruim pode ser cara e catastrófica.
Nesse caso, levar algumas semanas para decidir sobre a contratação do CEO nāo é um exemplo de analysis paralysis, se existir um processo para tomada da decisão.
Os problemas da analysis paralysis
O antídoto para evitar a paralisia na tomada de decisões importantes é aceitar uma certa dose de ambiguidade e incerteza. Você nāo consegue saber tudo, mas pode fazer as perguntas certas e explorar as respostas relevante, antes de puxar o gatilho da tomada da decisão.
O general americano Colin Powell tinha uma excelente reputação na tomada de decisões. Certa vez, já aposentado, ele falou sobre a regra 40/70 que ele segue para tomada de decisões.
Ele disse que se você tem menos de 40% da informação requerida para uma tomada de decisões, isso é insuficiente, mas se você tem mais de 70%, geralmente você leva tempo demais e perde oportunidades.
Os problemas da analysis paralysis nos conselhos são muitos:
- Perda de tempo e recursos – o atraso nas decisões pode ter impactos significativos. Empregados, participantes, patrocinadoras e outros stakeholders ficam frustrados, perdem a confiança no conselho e na liderança, cai a moral, a produtividade e a performance.
- Falta de progresso – a analysis paralysis pode levar a indecisão e inação, que resultam na falta de avanço, os conselheiros ficam tão focados na análise dados, informações e detalhes, que perdem de vista o cenário mais amplo.
- Perda de confiança -se o conselho não toma decisões tempestivamente, erode a confiança dos stackeholders.
- Foco estreito – análises em excesso podem levar a falta de criatividade, inovação e riscos. Um foco reduzido pode limitar a diversidade de pensamento no conselho, com os conselheiros se entrincheirando em suas próprias visões e deixando de enxergar abordagens alternativas.
- Pensamento em grupo – o board pode cair no “group thinking”, quando um se submete às opiniões dos outros, ao invés de jugar de forma independente e todos acabam agindo e pensando da mesma forma.
- Sobrecarga de complexidade – a abundância de dados e informações disponibilizada aos conselheiros às vezes pode levar a confusão, incerteza e falta de clareza. Pode tornar difícil focar nos aspectos mais críticos, desviando a atenção dos elementos-chave e estratégicos.
Em resumo
Os melhores boards são capazes de tomar decisões sem as informações perfeitas.
O conselho é responsável pela informação que recebe, assegure-se de que a diretoria forneça dados concisos e adequados para que os conselheiros possam usá-los sem a necessidade de adequação e preparação adicionais.
Disponibilize um tempo amplo nas reuniões para que os conselheiros possam discutir de forma colaborativa, com pensamento independente, sem constrangimentos para colocar as questões.
O presidente é chave para criar um ambiente produtivo, com discussões eficazes, evitando a analysis paralysis do conselho.
Diz aí, seu conselho deliberativo está sofrendo de analysis paralysis para decidir o futuro do seu fundo de pensão?
Grande abraço,
Eder.
Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Analysis Paralysis”, escrito por Scott Baldwin.
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