De Sāo Paulo, SP.
Como ser o facilitador de uma reunião para definir a estratégia de um fundo de pensão com um grupo de líderes acima da sua posição de gestão?
Como apresentar um trabalho sobre estratégia para o conselho, conduzir a discussão entre eles e fazer com que vejam isso como um gasto produtivo do tempo?
O ponto central da resposta é: dar individualmente a cada conselheiro e ao colegiado como um todo, um trabalho concreto, factível e interessante. Se você não o fizer, eles criarão um trabalho que tenha esses três atributos - e você não vai gostar do que eles escolherem.
Buscando alavancagem (ajuda)
Esse desafio tem a ver com alavancagem. Como acontece com qualquer um, você é quem escolhe quanta alavancagem (ajuda) quer no seu trabalho e na sua vida.
De um lado do espectro, você pode fazer todo o trabalho necessário para obter o resultado que você deseja. Por exemplo: você pode fazer uma cirurgia em você mesmo, se defender sozinho no tribunal ou escrever um livro sem editor.
No entanto, as pessoas bem-sucedidas geralmente buscam alavancar seu trabalho. Elas obtêm alavancagem de superiores atraves de conselhos daqueles mais experientes. Obtém alavancagem de subordinados que expandem a quantidade de horas de trabalho que você sozinho teria disponível ou buscam alavancagem de outros fora da cadeia de comando, que podem contribuir com expertise especial.
Atribuindo (solicitando) um Bom Trabalho
A característica de qualquer trabalho atribuído de modo bem-sucedido é que seja concreto para quem recebe a solicitação, factível para a pessoa e interessante para ela.
Por esse padrão, não está OK apenas perguntar: “o que você acha?”. É isso que, tipicamente, a liderança faz com os conselhos. A diretoria e os gestores seniores geralmente passam milhares de horas-de-trabalho preparando apresentações para o board — aqueles pesados decks de slides de PowerPoint que tem tudo totalmente sob controle — supostamente para buscar sugestões e talvez aprovação.
Isso nāo é concreto. O conselho precisa adivinhar o que o diretor presidente quer — o que seria útil versus o que seriam sugestões/ponderações inúteis. O board nāo vai gostar de ser forçado a adivinhar sobre o trabalho dele.
O conselho nāo sabe se é factível porque nāo sabe qual realmente é seu trabalho e nāo é um trabalho interessante porque, com toda experiencia que tem, o board suspeita que o que a gestão realmente quer é ser parabenizada pelo excelente trabalho que fez. Balançar a cabeça coletivamente como cachorros amestrados é um trabalho chato e no mínimo insultante.
Quando o trabalho solicitado não é concreto, factível nem interessante, quem o receptor faz um trabalho diferente, que seja concreto, factível e interessante — talvez nāo um trabalho incrível, mas um melhor.
Nesse caso, o trabalho que os conselhos tipicamente atribuem a si mesmos é criticar, encontrar pequenas falhas, insistir em mais trabalho ... e a gestão normalmente fica desanimada, desiludida e desmotivada pela experiência – os conselhos conseguem sentir isso.
Quando isso acontece, a alavancagem (ajuda) para a gestão é mínima e o conselho também reconhece isso. O gestor que tragicamente foi o facilitador da reunião — tenha sido o diretor presidente ou digamos o diretor de administração — é visto como tendo feito um trabalho horrível de facilitador e o conteúdo é considerado pouco inspirador.
O único motivador do resultado negativo é uma tarefa mal atribuída – não o conteúdo. No entanto, pode ser solicitada um ótimo trabalho ao conselho, por exemplo, atribuindo a seguinte tarefa pelo diretor presidente:
Temos pensado sobre um desafio importante para nosso fundo de pensão e numa análise preliminar chegamos a conclusão de que existem quatro componentes sobre os quais precisamos desenvolver um ponto de vista, antes de chegarmos a conclusão final e uma recomendação. Gostaríamos de expor o desafio e os quatro componentes – e como estamos pensando neles inicialmente.
Com base na experiência de vocês (individual ou coletiva), gostaríamos de saber sua opinião sobre até que ponto, esses parecem ser mesmo os quatro componentes importantes — ou se está faltando algum componente relevante ou se um dos quatro não merece ser incluído?
E com relação aos nossos pontos de vista preliminares sobre cada um dos componentes, vocês teriam uma forma diferente de pensar? Que outros caminhos vocês sugeririam ser explorados?
Você foi concreto ao dizer aos conselheiros por que precisa/deseja a resposta e qual seria uma resposta útil — i.e, você disse para eles o que seria útil e porquê. Você tornou factível especificando que deseja apenas as opiniões e sugestões com base na experiência deles — e nāo uma resposta magica e perfeita.
E é um trabalho interessante. É fácil para eles enxergar o valor que podem adicionar e os força a pensar bastante e fazer u trabalho de verdade. A administração obterá uma alavancagem (ajuda) significativa desse conselho.
Se você quer ser um excelente facilitador nas reuniões estratégicas do conselho do seu fundo de pensão, precisa ir para cada reunião com uma clara visão sobre qual trabalho você está atribuindo ao grupo como um todo e a cada conselheiro individualmente no colegiado.
Do contrário, dará margem a comportamentos improdutivos — e essa culpa será atribuída a você. Quando. Um executivo sênior ou conselheiro “desliga” durante reunião, você pode pensar que ela apenas está num dia ruim. Porém, é altamente provável que a culpa seja sua – ter atribuído um trabalho, não propositalmente, mas por acidente, que a pessoa odeia.
Dando um exemplo concreto, certa vez fui chamado por um cliente para participar de uma reunião estratégica do conselho do fundo de pensāo que eu atendia, como consultor sênior. Antes da reunião, o cliente me alertou que seria uma reunião punk (dura) porque um dos conselheiros, vamos chamá-lo de Paulo, sempre fazia barulho e era impossível de controlar.
Intrigado, perguntei sobre a formação, experiencia e interesses dele. Eu não era o facilitador da reunião — o Diretor de Administração é que era. Logo no início das apresentações, fiz algumas perguntas muito específicas para o Paulo, alavancando sua experiência e interesses, às quais ele respondeu de forma útil e construtiva.
Tendo sido dado um trabalho concreto, factível e interessante ele se comportou maravilhosamente durante a reunião e forneceu muitos insights úteis. Todos ficaram surpresos — maravilhados com o que aparentava ser um “novo Paulo”. Nāo, nāo era um novo Paulo, era apenas o velho Paulo que havia recebido um ótimo trabalho, não uma porcaria de tarefa.
O quão alto seu fundo de pensão voará é função da alavancagem da qual sua diretoria se beneficiará. Não deixe isso completamente ao acaso.
Pense nisso. Projete o futuro dos seus participantes para terem sucesso.
Grande abraço,
Eder.
Opiniões: Todas minhas | Fonte: “Jobs to Be Assigned”, escrito Roger Martin.
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