De Sāo Paulo, SP.
Em certos momentos o diretor presidente de um fundo de pensāo pode se dirigir ao conselho deliberativo solicitando orientação específica sobre o que fazer em determinada situação de alto risco.
Quando o tempo é essencial na tomada de decisão, a opinião dos conselheiros precisa ser explicitada imediatamente, subsidiando as discussões do board e permitindo que um consenso possa ser rapidamente obtido.
Outras vezes o diretor presidente pode estar buscando validação para sua decisão. Nesse caso, o papel dos conselheiros é ajudar a garantir que nada tenha sido esquecido.
Porém, em condições normais no dia a dia, quando o cenário não envolve esse tipo de urgência, melhor forma dos conselheiros fornecerem orientação e compartilharem suas percepções é fazendo perguntas-chave, ao invés de darem suas opiniões abertamente.
Perguntas têm mais poder do que opiniões
Se você é conselheiro de um fundo de pensāo, você pode achar que fazer perguntas é um caminho mais demorado do que simplesmente expressar sua opinião antecipadamente.
Não obstante, tenha em mente que sua opinião individual é apenas isso – uma opinião. Embora sua opinião seja apreciada, ela não representa o direcionamento do conselho até que o presidente tenha garantido que todos os conselheiros foram ouvidos, que o consenso tenha sido alcançado ou uma votação tenha sido realizada.
Fazer perguntas, é verdade, consome mais tempo, requer que o conselheiro foque em construir confiança com o diretor presidente e o resto do colegiado. Às vezes é mais fácil e conveniente expressar uma opinião, com a intenção de que ela seja a fonte da verdade.
Infelizmente, dar opiniões é uma maneira eficiente de criar resistência. Ajudar os gestores a encontrar suas próprias respostas, fazendo as perguntas certas, é uma abordagem alternativa.
Afinal, na maioria das organizações os diretores que trabalham no dia a dia, sabem mais sobre o negócio do que os conselheiros. Fazer boas perguntas é a maneira mais segura de conduzir uma discussão. Ajuda a construir confiança e obter simpatia. O processo só demanda um pouco mais de tempo.
O conselheiro que prefere influenciar, adota o estilo de orientar lado a lado e uma abordagem mais colaborativa. Investe tempo em fazer perguntas, ouve cuidadosamente as respostas e então faz uma pergunta de follow-up para levar a diretoria a pensar. Algo que o renomado autor Michael Bungay Stainer chama de PQM: “Pergunte: Que Mais”?
O conselheiro que faz boas perguntas, dá um excelente ponta pé inicial quando o conselho fica quieto e ninguém se manifesta, após a diretoria ter colocado uma questão para o colegiado
Três perguntas simples
Fazer perguntas abertas ajuda a moldar decisões importantes e capacita os outros a agir. Sahin Guvenilir, autor de vários artigos na plataforma de conteúdo Medium, escreve:
Tentar mostrar de forma direta que alguém está errado, até mesmo mostrando fatos, faz literalmente a pessoa abandonar a logica e se apegar a1s suas crenças com mais teimosia ainda. Ao invés de dar conselhos diretos que entrem em conflito com as crenças, ajudar as pessoas a acharem as respostas por meio de preguntas pode levar a melhores resultados, mais transformacionais.
A alternativa de fazer perguntas no conselho, ao invés do tradicional compartilhamento de opiniões, pode ser adotada por meio de uma ou mais das seguintes questões:O que você acha que deve ser feito?
- O que mais o ajudaria a decidir?
- Como você acha que se sentiria se decidisse fazer “X”?
- Vamos explorar mais as perguntas acima.
O que você acha que deve ser feito?
O conselho deve perguntar ao diretor presidente qual a opinião dele sobre o que deve ser feito. Por ser um profissional do setor ele certamente terá mais experiência do que os conselheiros, qualquer que seja o assunto em discussão.
Dependendo do problema, ele provavelmente tem uma boa ideia do que deve ser feito e pode estar simplesmente buscando validar sua opinião.
Para um conselheiro, dar opinião é com atravessar um campo minado. Às vezes você não tem certeza de que o diretor presidente realmente quer ouvir sua sugestão. Quando você faz perguntas curiosas, você vai construindo confiança.
Isso faz com que você seja visto como um estranho interessado, alguém de fora que acha que sua perspetiva pode ajudar. É surpreendente o que acontece quando você fica em silencio e ouve.
Perguntar qual a visão do diretor presidente, permite com que ele compartilhe a ideia dele em um ambiente seguro. Isso coloca o foco nele e estabelece que o seu papel de conselheiro é mais de caixa de ressonância do que solucionador de problemas.
Ao se expressar uma opinião direta antes que o diretor presidente tenha a chance de expor a justificativa por trás da opinião dele, corre-se o risco de criar resistência entre o conselho a diretoria.
Deixe o diretor presidente assumir responsabilidade pela decisão. Os conselheiros podem, então, fazer perguntas de follow-up enquanto vāo entendendo melhor a questão. É um processo ganha-ganha.
Perguntas como essa dão ao diretor presidente a oportunidade de descobrir mais sobre si mesmos ao invés da alternativa padrão de ouvir a opinião dos conselheiros.
O diretor presidente fica menos dependente dos conselheiros para obter todas as respostas e o conselho não prejudica o crescimento do diretor presidente como líder. Alem disso, se o conselho toma as decisões ao invés de deixar a diretoria decidir por ela, qual a responsabilidade dela?
O que mais o ajudaria a decidir?
Essa pergunta retira a emoção da discussão. Encoraja o diretor presidente a separar informação de sentimentos e faz de maneira mais leve, sem pressão. Também desloca o foco para a experiência da diretoria e não do conselho.
Essa forma de aconselhar ajuda a diretoria a buscar suas próprias respostas. A combinação entre fazer perguntas - que sondam e orientam gentilmente - e depois ouvir atentamente as respostas, pode levar mais tempo, mas, em última análise, diminui a resistência.
Se você pode ajudar alguém a pensar sobre um problema de forma mais clara e guiá-la gentilmente em direção à possíveis soluções, você está deixando espaço para a pessoa chegar a sua própria conclusão e decisão – assim, ele assume mais responsabilidade pela solução final”. Warren Berger.
Dar poder para a diretoria não significa tirar poder do conselho, ainda mais se o conselho acredita que seu papel inclui dar apoio ao diretor presidente. Atraves de questionamentos, o conselho ajuda os diretores a desenvolverem suas competências.
Muitas vezes, quando as pessoas colocam um problema na mesa, elas não querem seu conselho, Às vezes, elas só querem que você as ouça. Nāo que dar conselhos seja sempre algo ruim. Às vezes as pessoas realmente querem e precisam deles. Pergunte!
Como você acha que se sentiria se decidisse fazer “X”?
Essa é uma maneira gentil de perguntar: “O que você acha que vai acontecer”?
Exemplo de pergunta ao diretor presidente:
- Conselheiro não experiente: Por que continuamos oferecendo o plano família se as pessoas não estāo aderindo? Resposta do diretor presidente: Porque colocamos muito esforço na aprovação dele e desistir seria uma derrota.
- Conselheiro experiente: O que você acha que vai acontecer se fecharmos o plano família? Resposta do diretor presidente: Se fecharmos o plano família me sentirei mal, mas acho que vai liberar espaço para tentarmos outras soluções visando atrair mais participantes.
Se você é um conselheiro que ajuda a diretoria a chegar numa decisão com emoções positivas, ela vai se lembrar de você positivamente. Mostra que você acredita na diretoria e que os diretores tinham a resposta dentro deles.
As pessoas com alta inteligência emocional sabem que fazer os outros se sentirem bem comunica que você se importa com elas. Elas sempre lembrarão disso. As pessoas se lembram do que você as fez sentir.
Ser conselheiro de m fundo de pensāo é muito mais do que dar bons conselhos. Ser conselheiro é ajudar a construir uma cultura saudável de questionamentos no conselho.
Grande abraço,
Eder.
Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Give Better Advice, Ask Gret Questions”, escrito por Scott Baldwin.
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