De Sāo Paulo, SP.
As mudanças na economia e na sociedade já nāo acontecem em intervalos de tempo suficientemente longos para que os conselho deliberativos dos fundos de pensāo se ajustem em um ritmo confortavel.
O ambiente da previdencia complementar enfrenta rapidas transformaçōes demográficas, tecnológicas e sociais, mas muitos conselhos deliberativos continuando governando como se a estabilidade fosse a norma, nāo a exceçāo.
Esse desalinahmento está custando cada vez mais caro para os fundos de pensāo.
Quando a governança deixa de evoluir no mesmo ritmo que o ambiente operacional e a necessidade de guinadas estratégicas:
O risco nāo se limita ao baixo desempenho e à oportunidades perdidas, ele passa a ser existencial.
Em nenhum lugar isso é mais visivel do que no segmento de previdencia complementar corporativo. A vantagem competitiva que os fundos de pensāo desfrutaram durante decadas para atrair a poupança de longo prazo, estāo sumindo.
Nos ultimos 30 anos sumiram do mapa nada menos do que 100 dos 365 fundos de pensāo que o país chegou a ter no auge do setor e nāo há sinais de essa trajetória descendente vá arrefecer.
Para agregar valor em um ambiente com essas dinâmicas em jogo, a governança dos fundos de pensāo não pode permanecer estática.
Ela deve ser encarada como uma jornada que exige diferentes conjuntos de habilidades e perspectivas, um realinhamento na forma como os conselhos utilizam seu tempo e um estilo de engajamento mais voltado para o futuro do que com o presente.
Por quê a governança está ficando para trás
Existem diversos motivos pelos quais conselhos deliberativos, frequentemente, ficam para trás em relação à realidade do ambiente operacional dos fundos de pensāo.
Pensamento de dentro para fora: Os conselhos confiam em sua própria experiência e na visāo de futuro da equipe de liderança sênior, ignorando contribuições valiosas de fontes externas, como profissionais do setor, academicos, formadores de opinião e outros stackeholders chave;
Inércia: A composição do conselho e suas práticas permanecem inalteradas devido à tradição ou à relutância em romper com os relacionamentos com a patrocinadora;
Estruturas legadas e padrões legais: Conselhos Deliberativos concebidos para uma era anterior persistem, muitas vezes, espelhando a arquitetura jurídica que a organização tinha, em vez de adaptar sua governança para atender às necessidades estratégicas em constante evolução;
Falta de avaliação regular: No segmento de fundos de pensāo, nāo existem revisões estruturadas do colegiado, os conselhos podem ter uma formaçāo totalmente descolada dos novos desafios.
Ênfase excessiva na estabilidade: Os conselhos priorizam a continuidade em detrimento da agilidade, perdendo oportunidades de renovação.
Reconhecer todos esses desafios é o primeiro passo, mas os conselhos precisam ir além do diagnóstico e partir para soluções práticas.
Ao abordar as causas subjacentes do desalinhamento da governança, os conselhos poderiam reformular a maneira de trabalhar, para obter maior agilidade e impacto.
Alinhando a governança com a realidade de hoje
O fundo de pensāo que quiser tornar a governança mais adaptativa, precisam tratar seus conselhos como um sistema dinâmico e não como uma entidade fixa.
Existem três etapas principais que os conselhos podem seguir, para começar.
1. Adotar uma abordagem proativa para a renovação do conselho.
Pense na governança eficaz como uma jornada contínua, que exige diferentes indivíduos com as habilidades e perspectivas certas em vários estágios.
Os assentos no conselho não devem ser vistos como cargos vitalícios, é preciso haver rotatividade dos cnseheiros com mais frequência, para trazer novas ideias.
Parte desse processo envolve avaliar regularmente o conselho como colegiado e cada conselheiro individualmente e agir de acordo com as conclusões.
Contratar uma empresa independente para realizar uma avaliação da eficácia do conselho pode garantir que o feedback seja entregue tanto aos membros individualmente quanto ao presidente do colegiado.
Esse processo permite que os conselhos renovem sua composição com base nas necessidades de habilidade, conhecimento e esperienci para enfrentar demandas em constante evolução - mesmo quando essas conversas são delicadas.
Empresas que passam por grandes transições geralmente acham isso mais fácil, mas mesmo organizações consolidadas como fundos de pensāo, podem ter sucesso se levarem a avaliaçāo de desempenho do conselho a sério.
2. Incorporar perspectivas externas.
Atuários, gestores de investimento, especialistas e profissionais do setor ou de fora dele, podem fornecer ao conselho uma visāo independente sobre a dinâmica competitiva.
Podem ajudar os líderes a enxergarem a realidade do fundo de pensāo sob uma ótica imparcial em relaçāo ao mercado.
A gestão deve ter confiança (e maturidade) suficiente para acolher pontos de vista divergentes, mesmo que desafiem as narrativas internas.
Igualmente importante é fomentar a educação continuada do conselho e o networking externo, incluindo o apoio aos conselheiros para que participem de eventos nāo apenas do setor, mas fora dele tambem.
Seja congressos, workshops de governança ou mesas-redondas intersetoriais, a exposição a diferentes perspectivas fora da sala de reuniões e fora da bolha da previdencia complementar, capacita os membros a fazerem perguntas mais incisivas e a tomarem decisões que reflitam um contexto mais amplo do mundo real (fora da bolha).
Um exemplo de como um conselho pode incorporar uma perspectiva externa vem da General Electric (GE). Em 2018, a GE nomeou Larry Culp como CEO, o primeiro executivo-chefe de fora da empresa em toda sua história, durante um período de intensa crise financeira.
O valor de mercado da GE havia caído para cerca de US$ 65 bilhões e sua dívida ultrapassava US$ 100 bilhões. O conselho desempenhou um papel fundamental nessa transformação ao tomar duas decisões ousadas:
a primeira foi a escolha de Culp, um líder experiente da Danaher; e
a segunda foi o apoio a uma estratégia de reestruturação radical.
O conselho aprovou medidas importantes, como a alienação de negócios não essenciais, a redução da dívida e por fim, a divisão da GE em três empresas: GE Aerospace, GE Vernova e GE HealthCare.
Essas decisões exigiram grande agilidade de governança, pois envolviam o desmantelamento de uma estrutura de conglomerado centenária, maas o esforço valeu a pena.
Hoje, somente a GE Aerospace é avaliada em mais de US$ 320 bilhões e as entidades combinadas ultrapassam US$ 370 bilhões, tornando esta uma das recuperações corporativas mais notáveis da história recente.
3. Adotar mentalidade de empresa de capital aberto
Os membros do conselho apontados pelas patrocinadoras e os eleitos pelos participantes, geralmente, estāo ali para defender os interesses das respectivas partes que os nomeou.
Conselheiros representantes de participantes estāo interessados nos planos dos quais participam, sem nenhum interesse intrinsico ou extrinsico pelos demais planos ou pelas geraçōes futuras de particiantes.
Conselheiros nomeados pelas patrocinadoras, estāo ali para cumprir uma obrigaçāo (mais uma) com seus empregadores, nāo estāo ali contratados pelo fundo de pensāo.
Isso, inadvertidamente, reforça o pensamento de curto prazo e o incrementalismo.
Os fundos de pensāo deveriam considerar oferecer um incentivo de longo prazo, por exemplo cinco anos, alinhado com o horizonte estratégico do fundo, para incentivar os conselheiros a adotarem uma perspectiva de longo prazo e agirem mais como verdadeiros donos.
Esses incentivos podem criar um senso de responsabilidade e continuidade, motivando os conselheiros a tomarem decisões que impulsionem o crescimento e a criação de valor ao longo de vários anos, em vez de se concentrarem apenas em seus mandatos imediatos.
Isso também ajudaria a atrair candidatos ao conselho dispostos a se comprometer com a jornada futura do fundo e que entendam que seus resultados pessoais estão ligados ao sucesso de longo prazo da organização.
Incorporar às práticas dos conselhos deliberativos de fundos de pensāo, uma abordagem orientada para resultados e focada na propriedade - comum em empresas de capital aberto, ainda que não sejam uma - pode viabilizar estruturas de governança que incentivem a responsabilidade e a criação de valor sustentável.
O futuro da governança dos fundos de pensāo
Uma governança eficaz não se resume apenas a uma supervisão rigorosa; trata-se também de antecipar as tendências ao longo da jornada.
Conselhos que conseguem se recalibrar rapidamente e acompanhar de perto os sinais do cenário ao redor, estão em melhor posição para ajudar suas organizações a avançar.
Em um cenário em constante transformação, os conselhos deliberativos que conseguirem evoluir sua governança escreverão o próximo capítulo da história de seus fundos de pensāo.
Aqueles que não conseguirem, verão o mercado seguir em frente, sem eles.
Grande abraço,
Eder.
Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability“, escrito por Bernhard Scholl and Raj Gupta.
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