De São Paulo, SP.
No estágio atual em que se encontram as organizações, filosoficamente falando, o trabalho está dando trabalho - “work is not working”, como coloca Aaron Dignan, escritor norte-americano que senta no conselho consultivo para transformação digital de empresas como General Electrict, American Express e PepsiCo.
As empresas ficaram presas por muito tempo na revolução industrial, mas na era do conhecimento praticamente ninguém mais trabalha em fabricas que adotam processos lineares de produção e seguem instruções claras.
A forma que atuamos nas empresas, herdada das gerações que vieram antes da nossa, precisa mudar. Hierarquias, chefes, gerentes, caixinhas, linhas de organogramas, agendas, metas trimestrais, orçamentos, surgiram cerca de 80 a 100 anos atras na época das fabricas, quando tudo tinha a ver com previsibilidade, confiabilidade, consistência, escala.
O que chamamos de “sistema operacional”, nossa forma de trabalhar, surgiu para atender a esse fim. Mais de um século depois, a maioria dos problemas que temos nas empresas nada tem a ver com produção modular.
Existe uma enorme desconexão entre a forma que continuamos trabalhando e achamos normal, inevitável e a realidade na qual escolhemos onde trabalhar, como tomamos decisões, pensamos e agimos.
As empresas operam em diferentes contextos hoje, enfrentam problemas diferentes. Talvez em algumas delas faça sentido a abordagem Taylorista, uma gestão baseada em comando e controle, mas certamente isso não é mais o centro do universo e não se aplica na maioria das situações.
Os fundos de pensão, historicamente, se pautavam por expectativas de terceiros, as patrocinadoras, e suas agendas | objetivos eram definidas por gente de fora.
Isso faz com que haja um desencontro, um descompasso, entre a direção que estão tomando os fundos de pensão e aquele para onde caminham as patrocinadoras.
Para tornar as coisas ainda piores, existe um problema de timming que afeta fortemente a maneira pela qual os fundos de pensão são atualmente administrados.
O horizonte de tempo, de existência, de um fundo de pensão é de centenas de anos, mas os conselheiros têm um horizonte de quatro, cinco anos na cadeira e apenas um pouco a mais do que isso até se aposentarem e começarem a retirar seu dinheiro.
Eles, então, param de procurar por coisas novas, novos tipos de plano, novas gerações de participantes, tem pouca preocupação com aquilo que vem depois deles, seu compromisso imediato é com o resultado dos investimentos do ano em curso. Suas decisões seriam bem diferentes se tivessem que administrar a organização pelos próximos 50 anos.
Isso não é novidade, mas no contexto atual isso é muito perigoso para o futuro dos fundos de pensão, que demandam por mudanças. Os fundos precisam começar a mudar por dentro.
A forma como as organizações cometem sabotagem a partir de seu interior
Tendemos a ficar presos a métricas, que se tornam incentivos e acabam sendo direcionadores de uma má gestão.
Quando uma métrica se torna um objetivo, ela deixa de ser uma boa métrica.
A ideia é que você está otimizando algo que é uma proxy (aproximação) da realidade ao invés da própria realidade.
Você abre mão de julgar o que está acontecendo e passa a focar na melhoria do número em si - vou fazer o que for preciso para melhorar o número - e não em tudo que está acontecendo por trás dele.
Passa a ser a perseguição de uma meta abstrata ao invés da busca por objetivos absolutos, baseada em princípios.
As empresas confundem o contexto no qual estão operando, não sabem a diferença entre complicado e complexo e isso acaba levando-as a um caminho equivocado.
- Sistemas complicados: a turbina de um avião, um reator atômico, são previsíveis, tem causa e efeito dentro deles, são complicados, se você é um especialista você sabe desmontar e colocar as peças juntas de novo. Então, se houver problemas com eles, os problemas podem ser resolvidos, podem ser consertados e os sistemas voltam a funcionar novamente sem problema nenhum. Há extrema confiança nas soluções existentes nessas áreas
- Sistemas complexos: a previsão do tempo, um jardim ou uma criança de seis anos, eles são “deposicionais” (são influenciadas por características internas que determinam seu comportamento, seguem vontade própria), você não consegue fundamentalmente prever o comportamento deles, não se pode ter certeza do que vai acontecer, do resultado que vai obter, se você fizer alguma intervenção.
Se em contextos complexos você adotada as abordagens para tratar assuntos complicados, como Gantt Charts, checklists de projetos, acompanhamentos de metas trimestrais, gestão por objetivos, você vai enfrentar dificuldade e vai falhar.
Os conselhos deliberativos tendem a tratar tudo como complicado, tipo, “mudamos nosso modelo de negócios, nossa visão e valores no ano passado, colocamos a mensagem em banners, canecas de café, espalhamos por todo o escritório, mas ninguém está se comportando de modo diferente, por que?”
Bem, porque não é assim que sistemas complexos funcionam. Se você tem um processo de manufatura que está produzindo peças fora da margem de tolerância, traga um checklist e verifique o que esta está acontecendo. Tem um motor quebrado, leve para a autorizada. Pronto, resolvido.
Mas se você está tentando educar um filho, montar uma equipe de sucesso ou criar uma cultura comercial de venda de planos de previdência complementar num fundo de pensão, as abordagens para lidar com problemas complicados simplesmente não vão funcionar e sua organização vai estar apenas se auto-sabotando ao trazer as abordagens erradas para mesa de discussões nas reuniões do conselho.
As iniciativas para implantação de uma nova cultura comercial estarão concluías em dezembro de 2023, vamos atingir esses cinco indicadores para chegar lá. Esse é o pilar do nosso novo modelo de negócios.
Fazer isso é trazer para uma festa complexa um papo complicado. As mudanças necessárias nos modelos de negócios dos fundos de pensão vão muito além de inovações, novos produtos e sistemas, envolvem a transformação de uma cultura centenária de gestão de pessoas e de negócio. Pivotar isso é algo muito mais complexodo que complicado.
O paradoxo dos valores corporativos
Na peça Hamlet, Prince of Denmark, escrita por Wiliam Shakespeare em cinco atos entre 1599 - 1601, há uma passagem em que a Rainha Gertrude (a mãe de Hamlet) diz: “The lady doth protest too much, methinks”.
Traduzida para o português, a fala seria: “A senhora protesta demais, eu acho”. A fala, usada comumente em inglês, implica que quando alguém nega muito fortemente alguma coisa é porque está escondendo a verdade.
Quanto mais uma organização expõe seus valores, menos eles efetivamente são valorizados.
Se constantemente se exaltam os valores corporativos, para dizer o quão importantes eles são, é sinal de que algo não anda bem. Sabe aquela história de se bater constantemente na tecla: integridade, integridade, integridade, pois é ... depois do problema com as Americanas, pode esperar ouvir mais disso.
As mudanças culturais, os padrões de correção, as boas mudanças, acontecem de modo fluido, natural, sem a necessidade de um esforço descomunal. Os comportamentos vão se adaptando de modo natural, com base em exemplos, em liderança, em casos práticos e não em posters “dos cinco pilares”, afixados no espaço do cafezinho.
Isso vale também para aquele bando de gente nas mídias sociais expondo o quão felizes, bem-sucedidos, alegres e de bem com a vida eles são (só que não).
Quando alguém te perguntar o que precisa mudar na governança dos conselhos dos fundos de pensão para evitar escândalos de corrupção e desvios como os vistos no setor em vários momentos ao longo da história, explique para ele(a) que para se desenvolver uma cultura de integridade é preciso saber a diferença entre sistemas complicados x sistemas complexos e se evitar o paradoxo dos valores corporativos.
O problema de apenas seguir os procedimentos
Procedimentos, normas, regras, políticas, tem por objetivo diminuir a possibilidade de se cometer erros, de diminuir a variação dos resultados indesejados em alguma medida. O problema é que regras e procedimentos acabam inibindo a capacidade de julgamento (decisão) das pessoas. O pensamento comum é que, se você seguir os procedimentos, nunca vai se dar mal, mesmo se o que estiver fazendo for absolutamente errado e for te levar a um resultado indesejado.
As pessoas simplesmente jogam as mãos para o alto e dizem: “... mas eu segui as regras!” - então estou absolvido de qualquer responsabilidade por ter exercitado meu julgamento e decidido dessa forma.
Estou compliant, estou seguindo as regras, então o problema é com a burocracia, as normas, as regras, os procedimentos, as políticas. O problema está no sistema, não comigo.
Nesse ponto você já abriu mão do direito de pensar, de assumir responsabilidade por uma opinião. Isso é confortável para muita gente, porque se eu estiver seguindo os procedimentos, quando algo der errado, “não é minha culpa”.
Ao longo da minha carreira de +30anos em empresas internacionais de consultoria em riscos financeiros e atuariais, aprendi que os americanos chamam isso de CYA, Cover Your Ass (o famoso: “tirar o c* da reta”).
Geralmente quando alguém evoca o CYA é porque algo deu ruim ... no palco dos processos e de compliance, isso é mais comum do que se pensa. As pessoas preferem fazer o que é defensável, mesmo quando deveriam estar fazendo aquilo que é certo.
O que é certo pode ser difícil e complicado para se explicar.
Seguir os procedimentos leva a um resultado conhecido e na maioria das vezes as pessoas devem mesmo segui-los, no entanto, o processo de decisão e julgamento individual existe para sabermos quando é preciso haver um desvio do procedimento.
Shuhari ou 守破離 é um termo usado em artes marciais japonesas para o processo de aprendizagem e maestria de uma técnica, mas que pode ser aplicado a qualquer processo de aprendizagem, inclusive no mundo corporativo.
No nível básico Shu, o lutador segue as regras, aprende os golpes básicos da arte marcial. No nível seguinte, o Ha, o lutador quebra as regras de vez em quando, improvisa, faz as coisas um pouquinho diferente. No último nível, o Ri, ele escreve novas regras, cria novos golpes, atinge um nível de inovação que vai tão além das regras originais, que ele cria uma nova arte marcial.
Um bom exemplo foi o que fez Bruce Lee, criando o Jeet Kune Do em 1967 (derivou no Brasil para o Jiu Jitsu), a partir de diversas outras artes marciais que aprendeu, como o Tai Chi, o Kung Fu e o Wing Chu.
No setor de fundos de pensão estamos no nível básico, no dafault dos produtos e soluções que fornecem segurança financeira futura. Se quisermos atingir a maestria, reinventar a previdência complementar, chegar no fundo de pensão do futuro, teremos que superar a cultura de que é proibido se desviar do default, do nível básico.
Teremos que aceitar um desvio dessas regras básicas, atuar num espaço de experimentação, tentar, testar outros tipos fenomenais de plano de previdência e ao longo do tempo ir incorporando-os nas regras básicas, de modo a se tornarem o default de sua época.
Porque as pessoas não assumem riscos
Falhar é percebido como fracassar, é a morte do ego, uma coisa horrível, tóxica, ninguém quer errar, mas se você conversar com qualquer um que tenha alcançado algum feito, sempre vai ouvir histórias sobre aprendizado, erros & acertos.
É preciso ter um ambiente nos fundos de pensão no qual se possa falhar – as chamadas falhas nobres – na qual os erros sejam compreendidos e aceitos como um ingrediente necessário para o aprendizado.
Isso só é possível onde houver uma cultura de liderança que não seja mais voltada para assegurar uma perfeita execução, como acontecia na visão Taylorista. O papel dos gestores costumava ser o de assegurar que todos os empregados executassem suas tarefas de forma perfeita, essa era até aqui a essência da gestão de pessoas.
A ideia agora é que a gestão de pessoas deve assegurar que elas tenham possibilidade de crescimento contínuo, o que demanda liderança e gestão totalmente diferentes. Requer um sistema que permita aprendizado permanente na medida em que os processos vão sendo executados.
Tem mais. É preciso que haja um trade-off (uma troca) entre performance de curto prazo e performance de longo prazo, algo bem desafiador num mundo corporativo que cobra resultados imediatos.
Uma liderança que entenda isso e implemente as mudanças necessárias, vai se deparar num primeiro momento com queda na performance. O conselho vai se desesperar, as patrocinadoras vão criticar, o mercado vai ficar preocupado. Somente num segundo momento a performance vai melhorar, mas quando isso acontecer vai ser uma melhoria de 90%, 95% e a transformação estará ocorrendo.
Se quiserem avançar, os conselhos deliberativos dos fundos de pensão precisarão entender a verdadeira natureza do aprendizado e abraçar um sistema no qual assumir riscos esteja embutido nesse processo.
Terão que superar aquele componente emocional que é impresso em nosso cérebro ao longo da vida, que reforça apenas a importância de vencer. Tipo, o aluno que tira nota vermelha fica de castigo, não ganha um troféu.
Nosso sistema educacional é monolítico, desenhado para produzir pessoas que executem, para trabalhadores de fábricas, não para pessoas que questionem, pensem e decidam. As pessoas são ensinadas e incentivadas a seguir regras. Se você não assume riscos e erra, as consequências são “X”, mas se você assume riscos e erra as consequências são muito piores.
Enfim, é preciso mudar o sistema, não as pessoas.
Um processo decisório que crie condições para o sucesso coletivo
Existem basicamente dois tipos de cultura para tomada de decisões nas empresas: uma cultura baseada em permissão e outra baseada em delimitação.
Na primeira, você precisa ter permissão para fazer qualquer coisa, não se pode fazer nada, a não ser que se tenha permissão para tal, que alguém diga que você pode fazer. Um exemplo perfeito de cultura de permissão é o passe que a professora dá a um aluno do ensino fundamental para ir ao banheiro. Não se pode nem mesmo ir ao banheiro sem antes perguntar se pode.
A cultura de permissão nas empresas se traduz na forma de instruções, protocolos, manuais, roteiros e coisas assim. A permissão pode vir de várias formas, uma promoção, por exemplo. Agora você é o “head” de novos produtos do fundo de pensão, então você pode (tem permissão) decidir quais produtos serão desenvolvidos, em quais inovações o dinheiro será investido.
O problema com a cultura de permissão é que tudo precisa ser definido, não pode haver espaço para julgamentos, para decisões, a menos que você tenha permissão.
O CEO entra na sala e o cesto de lixo está lotado, ninguém esvaziou e as pessoas dizem: “não é o meu trabalho esvaziar o lixo, então não farei isso, só faço o que me mandam fazer” (o famoso job description).
Já a cultura da delimitação é absolutamente o oposto, você pode fazer qualquer coisa a menos que digam que você não pode. Então, o papel dos processos, das políticas, das regras, das equipes de trabalho, é deixar claro quais são os limites, restringir, moldar de alguma forma o espaço geral de atuação.
A “declaração de propósitos” de um fundo de pensão numa cultura de delimitação estaria estabelecendo a direcionalidade, tipo: o vetor dessa organização é fornecer segurança financeira futura para nossos participantes. Estaria delimitando o escopo de atuação, i.e., aquilo que pode ser feito, não vamos trabalhar diretamente com planos de saúde.
Uma política contra assédio sexual é uma politica de delimitação que basicamente está dizendo: “não faça isso”. Está eliminando uma área de comportamento dentre todas as que são possíveis.
O bacana de uma cultura de delimitação é que quando você elimina as possibilidades de atuação que não são seguras ou são arriscadas para se tentar, sobra todo um espaço de possibilidades no qual as pessoas podem pensar, inovar, usando seu julgamento próprio e criatividade. O campo para atuar é massivamente maior.
A sabedoria das multidões, de Francis Galton e os conselhos deliberativos
Em 1907 Sir Francis Galton, um matemático e estatístico inglês, pediu para 787 aldeões de um vilarejo estimarem o peso de um boi. Nenhum deles acertou o peso correto, mas quando Galton calculou a média das 787 estimativas, checou praticamente ao peso certo.
A diferença foi de 400 gramas, o peso do boi era de 543 kg.
Esse é um exemplo clássico da “sabedoria das multidões”, quando um grupo de indivíduos reúne suas habilidades mostrando a inteligência coletiva.
Se temos 6 membros num conselho deliberativo é porque cada um deles tem alguma contribuição a fornecer, então, todos os participantes de um conselho devem ter a mesma oportunidade de se manifestar nas reuniões.
Os fundos de pensão precisam se reinventar e o melhor lugar para começar é pelo conselho deliberativo.
A realidade é complexa, você não consegue descrever a realidade sob apenas uma perspectiva de mundo, do contrário você estará descrevendo apenas a sua realidade.
Abaixo, o video com a entrevista de Aaron Dignan que deu origem a esse post:
Grande abraço,
Eder.
Fonte: Practical Ways to Reinvent the Way You Work | Aaron Dignan | Knowledge Project Podcast
