quinta-feira, 31 de outubro de 2024

A QUEDA DE GIGANTES E O QUE ISSO PODE ENSINAR AOS FUNDOS DE PENSĀO

 



De Sāo Paulo, SP.


A Nokia está deixando definitivamente o segmento de smartphones, depois de uma longa, lenta e dolorosa batalha.

A face mais visível da mudança é o Twitter handle deles, criado em 2017, foi renomeado agora de @nokiamobile para @HMDglobal (HMD = Human Mobile Devices


A conta no Twitter continua sendo da Nokia Mobile porque eles não querem perder os cerca de 204K seguidores, velhos e novos, entusiastas da marca Nokia.

Mercedes, BMW, VW, são outros gigantes que nāo conseguem esconder mais a batalha dolorosa que enfrentam. Tem uma frase, atribuída ao famoso escritor americano Mark Twain (1835-1910), que diz:

“A história não apenas se repete, ela também rima”

Para aqueles que estão prestando atenção, essa rima está se tornando cada vez mais familiar.

Vamos começar pela Nokia.

Quando Steve Jobs apresentou o iPhone, a Nokia desdenhou, afirmando se tratar de um produto de nicho. Steve Ballmer, da Microsoft, ficou famoso por ter dito que o iPhone nunca conquistaria uma fatia de mercado significativa.

O que se seguiu foi “o massacre da serra elétrica”. Uma onda com várias empresas de tecnologia tentando matar o iPhone e nenhuma delas conseguindo destronar a inovação da Apple.

Mais de duas décadas depois e o iPhone continua sendo uma potência global.

A Nokia? Foi engolida. Não pela Apple, mas por novas marcas – Samsung, Xiaomi, Huawei, que perceberam a mudança e correram para se adaptar.

A lição? A Nokia não estava lutando contra apenas um telefone; estava lutando contra um ecossistema de soluçōes inteiramente novo, uma nova maneira de pensar em tecnologia.

Industria automobilística alemã

Olhe para a indústria automotiva alemã, Volkswagen, BMW, Mercedes – as maiores potências globais da engenharia de motores a combustão.

Quando a Tesla entrou em cena, as fabricantes alemãs de automóveis cometeram o mesmo erro que a Nokia havia cometido. Eles rotularam a Tesla como um player de nicho, que seria incapaz de capturar uma participação de mercado relevante.

Então, gastaram anos lançando suas versões de “matadores de Teslas”, como se uns poucos veículos elétricos fossem suficientes para interromper uma mudança sísmica.

A Tesla não é mais o maior problema dos alemães. Empresas como BYD e outras marcas chinesas estāo papando o mercado. Marcas que abraçaram a mobilidade elétrica, escalonaram rápido e se posicionaram como concorrentes sérios no mercado automotivo global.

Os fabricantes alemães ficaram em desvantagem, entraram atrasados no jogo e agora estão enfrentando uma nova geração de concorrentes, da mesma forma que a Nokia teve que enfrentar na guerra dos smartphones.


O que esses gigantes têm em comum?

Ficaram apaixonados por seus modelos de negócios. Ignoraram a mudança no cenário. Se apegaram a crenças preconcebidas. Foram cínicos. Foram arrogantes.

Deixaram para lidar com “isso” quando acontecesse, se um dia acontecesse. Descartaram a inovação como sendo um nicho, reagiram devagar demais, acharam que jogar uma tonelada de dinheiro em cima do problema, resolveria.

Enquanto isso, empresas como BYD não esperam ser alcançadas pela competição, elas correm a frente, correm rápido e de modo decisivo.

Diretores executivos, conselheirs e acionistas, quase sempre deixam de detectar esse padrão. Eles podem ser bons em gerenciar o negócio atual, mas poucos estāo equipados para notar o ponto em que “a historia começa a rimar”.

Quando percebem, estāo lutando contra uma nova raça, um bicho diferente, aí já é tarde demais.

Da mesma forma que os alemães estão descobrindo agora que verdadeira ameaça não é a Tesla, os grandes fundos de pensão precisam perceber que a próxima onda disruptiva não virá das fintechs, nem das pensiontechs – ela já está aqui.

O antídoto perfeito para a kryptonita corporativa? 

Curiosidade.


Grande abraço,

Eder.


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Rik VeraRik Vera, autor do livro “Net Curiosity Score”.


segunda-feira, 28 de outubro de 2024

CONSELHO: TRABALHE NA ESTRATÉGIA DO SEU FUNDO DE PENSĀO HOJE, VOCÊ SEMPRE PODE FAZER PLANEJAMENTO AMANHĀ

 


De Sāo Paulo, SP.


Em momentos de grandes mudanças, é fácil priorizar o que é urgente, o comprovado, o fácil de medir, mas isso turva a visão do futuro, é a chamada miopia estratégica.

Passamos décadas construindo os fundos de pensão, trabalhando para torná-los mais eficientes. Criamos um sistema com patrimônio consolidado de R$ 1,3 trilhões, equivalente a quase 12% do PIB.

Nosso segmento de fundos de pensão é maior do que a economia de países inteiros, como a do Equador, Uruguai, Costa Rica, Paraguai e a de vários outros.

Planos de previdência complementar, que começaram do zero, são hoje gigantes com bilhões de reais acumulados. A essência dessa trajetória, tem sido o foco na eficiência, na melhoria da gestão e nos resultados - na estabilidade.

Mas ficar polindo o trabalho de ontem não é útil quando o mundo está se movendo.

Ao focarmos em melhorar a eficiência de nosso planejamento atual, inevitavelmente, perdemos a oportunidade de desenvolver uma nova estratégia para responder às mudanças em curso.

No auge da fama, o Yahoo poderia facilmente ter comprado o Google, um mecanismo de busca que tinha uma visão bem diferente sobre a Internet da época. Ao invés disso, decidiu investir esse $$$ no desenvolvimento do Yahoo Kids.

Anos antes, a Western Union teve a chance de comprar o sistema de telefonia da Bell Labs, mas optou por investir em tornar os telegramas mais baratos e fáceis de usar.

São exemplos de miopia estratégica, que prioriza o urgente, o comprovado, o fácil de medir, que leva as empresas a executar planejamentos estratégicos confiáveis, ao invés de abraçar possibilidades diferentes.

Estratégia não é o mesmo que planejamento estratégico, explica Roger Martin – Prof. da Universidade de Toronto – Canadá, de forma brilhante nesse vídeo abaixo,


Planejamento vem com garantias: “Se fizermos isso, acontece aquilo”. Estratégia, por outro lado, vem com uma advertência: “Isso pode não funcionar”. Estratégia é uma filosofia do “pode vir a ser”, uma oportunidade para se criar as condições necessárias para que aconteçam as mudanças que procuramos realizar no mundo.      

Quando a diretoria de um fundo de pensão propõe ao conselho uma estratégia acompanhada de certezas e provas de resultado, o conselho provavelmente receberá uma lista de tarefas e táticas. Isso não é a mesma coisa que estratégia. Falar em estratégia, requer se debruçar em possibilidades.

O fundo de pensão que quiser ser bem-sucedido e evitar a miopia estratégica, precisa seguir alguns princípios.

1.     Recuse atalhos

O que transforma um projeto em um novo produto, um novo mercado ou um novo segmento? Uma combinação de conveniência e eficiência. Conveniência ajuda a atender as necessidades óbvias dos clientes existentes. Conveniência coloca o item certo no lugar certo. Eficiência corta custos, automatiza processos, é uma ferramenta de gestão para melhorar resultados.

No entanto, novos projetos que resolvem problemas futuros são sempre menos eficientes que o status quo. Nos primeiros anos a Amazon perdeu dinheiro em quase todo livro que entregou, porque estava plantando as sementes de um novo segmento, de compras online, mais eficiente, que ela apostava que surgiria.

As lideranças, em geral, preferem métricas concretas porque elas são fáceis de mensurar e de simples comparação, mas uma estratégia útil quase sempre começa de modo ineficiente e inconveniente. Estratégias se baseiam na percepção de que aquilo que é desafiador hoje, se tornará mais fácil com o tempo.  

Comprar um automóvel era um investimento complicado quando praticamente não havia estradas pavimentadas e postos de combustível eram inexistentes. Os pioneiros da indústria automobilística apostaram que a infraestrutura surgiria na sequência, porque a necessidade de transporte era insaciável.   

2.     Escolha seus participantes, escolha seu futuro

Miopia estratégica em um fundo de pensão ocorre quando ele não consegue identificar a quem ele deve atender e ao invés disso, foca naquilo que ele busca oferecer.

Um foco tático no curto prazo, baseia-se no passado. Você pode tentar defender os processos e soluções existentes - que já estão funcionando - e trabalhar para maximizar aquilo que você já tem. Ou pode visualizar um novo participante e atender as necessidades dele na medida em que o mundo se transforma.

Os laboratórios do próprio Google foram pioneiros na criação dos modelos de LLM da inteligência artificial, mas a empresa preferiu defender o produto (mecanismo de busca) que já existia. A OpenAI e os demais competidores perguntaram para as pessoas o que elas queriam fazer. Os engenheiros do Google optaram por insistir que as pessoas continuassem fazendo o que eles queriam que elas fizessem.

É preciso humildade para reconhecer que você não sabe o que os participantes sabem, não quer o que eles querem ou acredita no que eles acreditam ... e tudo bem. Mas se um fundo de pensão não está preparado para se mover na direção que as pessoas estão indo, é improvável que os elas adotem aquilo que interessa ao fundo de pensão.

Escolha seu participante, não o tipo de plano que você quer oferecer para ele.

3.     Escolha bem sua equipe

Quando a Netflix mudou sua estratégia do aluguel de DVDs para o streaming de filmes na Internet, Reed Hastings, que fundou a empresa em 1997 e Ted Sarandos – Diretor de Conteúdo que virou CEO em 2023, tomaram uma decisão ousada.

Eles não convidaram ninguém da divisão de DVD para as reuniões. Embora aquelas pessoas respondessem por 100% do lucro da companhia, a liderança sabia que as exigências que elas fariam para proteger sua atividade principal fariam com que a nova estratégia falhasse.  

Não se pode comprometer o caminho para viabilizar uma estratégia. Estratégias eficazes vem de pequenas equipes e indivíduos perspicazes, não de comitês. Embora seja tentador convidar pessoas com poder no organograma para se juntar ao time de desenvolvimento da estratégia, essa não é uma boa ideia e amplificará as vozes contrárias aos custos irrecuperáveis que fazem parte do processo de desenvolvimento.

Ao invés de pessoas, escolha perfis e atitudes, você precisa de gente ansiosa por construir algo que ainda não existe.  

4.     Grandes problemas requerem pequenas soluções

O fundo de pensão bem-intencionado, mas míope, busca lançar uma coisa nova que seja tão polida e confiável quanto as soluções já comprovadas.

Mas todo segmento começa com uma solução ineficiente, que mal funciona, atendendo poucos clientes. O difícil está em criar as condições para progredir, não em entregar perfeição. Minha dica? Desenhe soluções para pessoas de renda mais baixa, trabalhadores autônomos, a galera da economia informal, os profissionais atuando como PJ.

Encontre o menor mercado viável, não o maior possível. Se você conseguir encantar 500 pessoas enormemente, a ponto delas te indicarem para os amigos, o sistema começará a mudar.

Gastamos tempo demais em focus groups, estudos de viabilidade, pesquisas de opinião e nem de perto o mesmo tempo colocando as soluções nas mãos das pessoas para elas usarem.

Qualquer fundo de pensão que espere até que um novo produto tenha aceitação comprovada ou uma nova categoria de participantes se mostre um sucesso, permitiu que o medo e o status quo lhe custassem o futuro ...

5.   Procure perguntas interessantes, não respostas corretas

Para evitar miopia estratégica no seu fundo de pensão, comece procurando problemas. Problemas demandam soluções, soluções se tornam projetos e eventualmente, projetos se tornam uma nova forma de atuação em previdência complementar.

Por exemplo: Caderneta de Poupança da Caixa Econômica Federal é a resposta para: Qual alternativa as pessoas de baixa renda procuram para poupar? Vinte anos é a resposta para a pergunta: A partir de que idade os jovens da Geração Z estão começando a poupar? Existem perguntas por toda nossa volta, elas nunca acabam.

As perguntas interessantes geralmente surgem quando há agentes de mudança. Sempre que tecnologia ou comunicação mudam, um agente de mudança aparece.

O agente de mudanças pode ser geracional ou uma nova classe de investimentos (ativos digitais) ou uma nova maneira de se comunicar. O agente de mudança causa disruptura no sistema, cria problemas novos e gera oportunidades.

Em retrospectiva, a maioria das perguntas parece óbvia. “Como a Internet vai mudar a maneira que as pessoas compram produtos”? Que tipo de plano pode substituir o plano de benefício definido? Fazer a pergunta abre a porta para achar a resposta.     

COMO INDICAR MEMBROS PARA O CONSELHO DO SEU FUNDO DE PENSĀO? NĀO CHAME UM ELETRICISTA



De Sāo Paulo, SP.


Se um conselho deliberativo nāo consegue explicar, com exatidāo, o mérito de cada conselheiro ter seu assento no colegiado, é porque das duas uma, ou o fundo de pensāo:

  • Nāo analisou suficientemente a composiçāo do seu conselho; ou
  • Está apenas cumprindo uma obrigaçāo legal com a patrocinadora nomeando representantes baseada na lista dos candidatos internos de sempre.

A composiçāo do conselho deveria partir da estratégia da organizaçāo e ser adaptada às circunstancias únicas de cada fundo de pensāo e de cada momento no tempo.

Expertise deveria ser quantificada e relevante. Experiencia deveria ser verificada e comprovada. Independência para pensar e decidir deveriam ser comportamentos privilegiados.

Quando levaremos a sério a expertise e a experiencia em previdencia complementar necessárias para que os conselhos deliberativos dos fundos de pensāo sejam eficazes?

Escrevi um artigo no ano passado cujo titulo era: “Pensando em quem deveria estar no board do seu fundo de pensāo? Chame um eletricista”.

Segue mais atual do que nunca …


Grande abraço,

Eder.


QUER UMA ESTRATÉGIA PARA SEU FUNDO DE PENSĀO? PREOCUPE-SE COM PERGUNTAS, NĀO COM RESPOSTAS

 


De Sāo Paulo, SP.


Alguns anos atras um grande fundo de pensão fez contato comigo.

Preocupados com os desafios de sobrevivência, que afligem o setor, procuravam ajuda para traçar uma sólida estratégia de longo prazo.

Já haviam pedido propostas para firmas multinacionais de consultoria em gestão, aquela turma tipo Bain & Company, Booz Allen, A.T. Kearney ...

Só para a fase de diagnostico, os caras estavam pedindo três, quatro milhões de reais. O pacote completo, apontando caminhos e recomendando soluções, não sairia por menos de dez milhões – pior, sem garantia de sucesso. 

Expliquei que sou um “lobo solitário”, atuo sozinho. Propus, então, trabalharmos em conjunto.

Precisaríamos de uma estrutura para fazer pesquisas e obter dados. Contrataríamos empresas para ajudar com isso e a partir dos inputs, faríamos as análises, tiraríamos conclusões e listaríamos possíveis caminhos. 

A ideia era criarmos um pequeno grupo de trabalho, de alto nível, com as cabeças pensantes. Meu papel seria de facilitador, de apresentar questões, de provocar reflexões, que junto com os dados trazidos de fora, formariam uma boa base para discussões. As soluções seriam moldadas pelo grupo, nesse processo.

Não rolou. Paciência.

Se o seu fundo de pensão pretende desenhar uma estratégia para sobrevier e florescer nessa nova era da economia digital, não adianta terceirizar o raciocínio, é preciso usar suas próprias cabeças para pensar.

Não existe maneira melhor para fazer as pessoas pensarem e iniciar conversas sobre o futuro do seu fundo de pensão, do que fazendo perguntas. Aqui vão algumas. 

  1. Para quem é esse projeto (patrocinadora, fundo de pensão, participantes ...)? Quem é meu publico básico?
  2. Que mudança esperamos fazer no rumo atual do fundo de pensão com esse projeto?
  3. Qual minha estratégia para fazer isso acontecer? Consigo articulá-la de forma clara para explicar a um leigo?
  4. Que recursos humanos e financeiros preciso dedicar a esse projeto? Temos lenha suficiente para queimar nessa fogueira?
  5. Qual meu cronograma para esse projeto? Quando tenho que entregar o resultado e qual meu prazo para terminar?
  6. Com quais sistemas estou trabalhando internamente hoje? O sistema quer o que tenho a oferecer?
  7. Que sistemas precisariam ser mudados para que meu projeto seja bem-sucedido? Como posso criar as condições para essa mudança? 
  8. Onde provocarei tensão? Que resistência devo esperar dos outros (e de mim mesmo)?
  9. Que posições hierárquicas, comportamentos e relações institucionais (patrocinadoras x fundo de pensão) estão em jogo? 
  10. Qual o tamanho do meu círculo atual de relacionamento e de atuação? O que posso fazer para expandi-los? E sobre os círculos dos destinatários? 
  11. Por que alguém falaria a respeito ou recomendaria meu projeto?
  12. Como posso criar as condições para causar um efeito de disseminação em rede do meu projeto?
  13. Quem são os responsáveis pelo feedback do meu trabalho e quem pode fazê-lo avançar ou atrasá-lo?
  14. O que está em jogo? Quem decide as regras?
  15. Que jogo pode ser vencido, quem será a favor e quem será contra? Que jogo não precisa ser vencido, apenas jogado?
  16. O que posso fazer para aumentar minha probabilidade de sucesso? Onde posso obter conhecimento para fazer isso?
  17. Quais falsos caminhos podem me distrair e fazer perder tempo? Isso importa?
  18. Estou aproveitando o momento de transformação causado por um agente de mudança? Ou eu que preciso me tornar um deles?
  19. Que recursos transformariam meu projeto? Como posso obtê-los?
  20. Se um dos primeiros a abraçar meu projeto falasse sobre ele, o que diria?
  21. Há empatia com o projeto? O projeto está alinhado com as motivações reais e interesses do publico?
  22. Qual a tensão que estou criando no sistema ao apresentar meu projeto de mudança?
  23. Estou construindo o caminho que as pessoas precisarão trilhar para seguir adiante?
  24. Isso ajuda as forças dominantes do sistema a continuar a alcançar seus objetivos ou desafia o status quo?
  25. Qual minha posição? As pessoas que escolherem essa alternativa farão uma boa escolha para atender suas necessidades?
  26. O que posso aprender de projetos semelhantes que foram bem-sucedidos ou que não deram certo?
  27. Minha estratégia é fácil de descrever, mas difícil de adotar?
  28. Que parcerias, alianças ou colaboração poderiam ajudar a estruturar o projeto?
  29. Estou explorando um objetivo inalcançável?
  30. Qual o processo para alterar a estratégia, a partir do que aprendermos?
  31. Minha estratégia é suficientemente resiliente para enfrentar surpresas?
  32. A disseminação é suficiente para isolar das forças que puxam para baixo? Posso criar um efeito de disseminação baseado em abundância, não em escassez?
  33. A mudança que estamos fazendo é contagiosa? Como posso modificar a cultura que estamos criando para reforça-la?
  34. Como os sucessos iniciais do meu projeto tornarão mais provável os sucessos posteriores? 
  35. Como obtemos indícios sobre a probabilidade de que nossas convicções funcionarão?
  36. Posso tornar mais fácil para os outros decidirem?
  37. Onde estāo os incrédulos e como evitá-los?
  38. Como o projeto pode explorar os desejos sociais de pertencimento, status e segurança para ajudar a impulsionar sua adoção e disseminação?
  39. Que frestas, arestas, desgastes ou contradições no sistema atual podem servir como ponto de alavanca para introduzir minha alternativa?
  40. Para quais métricas o sistema atual está sendo otimizado? Como minha estratégia poderia realinhar os incentivos em torno de diferentes medidas de sucesso?
  41. Que instâncias atuais podem ter a percepção de que meu projeto é uma ameaça ao seu poder ou posição? Como minha estratégia pode navegar essas dinâmicas políticas?
  42. Como posso desenhar o projeto para que o efeito de rede leve cada novo participante a criar valor para todos os outros participantes?
  43. Que custos podem impedir que potenciais stackeholders abracem minha abordagem? Como posso reduzir a percepção de custos da mudança.
  44. Que objeções mais comuns espero encontrar? Como responderei construtivamente ao ceticismo e à resistência?
  45. Como o envolvimento no projeto ajudará as pessoas a se tronarem quem elas aspiram ser? Que identidade e visão de mundo as convidam a aderir ao projeto?
  46. Como posso diminuir a barreira de entrada, tornando fácil e irresistível para as pessoas darem o primeiro passo e aderirem a solução proposta? 
  47. Como posso evitar ficar preso a custos irrecuperáveis se minha estratégia inicial se revelar infrutífera? Quando devo pivotar versus persistir? Qual é esse ponto?
  48. O que deverá acontecer com o fundo de pensāo se esse projeto não existisse?

Listei essas perguntas inspirado no livro de Seth Godin, intitulado “This is Strategy – Make Better Plans”, que lista mais de 500 perguntas para quem pretende traçar uma estratégia, qualquer que seja o setor.



É isso aí, boa sorte.


Grande abraço,

Eder.


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “The Strategy Questions”, escrito por Seth Godin


domingo, 20 de outubro de 2024

CONSELHEIROS PROFISSIONAIS SE TORNARAM O NOVO NORMAL NOS CONSELHOS DOS FUNDOS DE PENSĀO. “PERA” ... DO REINO UNIDO


 

De Sāo Paulo, SP.


Ter um conselheiro profissional – também chamado de conselheiro independente –passou a ser prevalente no board dos fundos de pensão do Reino Unido.

Esse é o primeiro ano desde 2021, ano que o assunto começou a ser monitorado, em que mudou o equilíbrio entre membros profissionais e nāo-profissionais.

Nada menos que 51% dos fundos de pensão das Terras de Sua Majestade contam hoje com ao menos um membro profissional no colegiado.

É isso que mostra a quarta pesquisa anual de conselheiros profissionais – a Fourth Annual Professional Trustees Survey. A pesquisa é da Lane Clark & Peacock (LCP), uma firma de consultoria em previdência complementar, investimentos e seguros, com sede em Londres – Inglaterra.


Diferente do Brasil, onde contratar membros profissionais para ocupar uma cadeira nos conselhos deliberativo e fiscal ainda é uma prática incipiente entre fundos de pensão, no Reino Unido a demanda é tanta que existem firmas especializadas em oferecer esse tipo de profissional.

Na pesquisa da LCP, os conselheiros profissionais oriundos de cinco dessas firmas, supervisionam 90% do patrimônio dos planos BD pesquisados.

A LCP espera que a tendência de nomeação de membros profissionais pelos fundos de pensão para seus conselhos, continue nos próximos anos. Diz isso baseada na forte contratação feita por essas firmas nos últimos quatro anos.

Mais de 190 profissionais se juntaram às firmas que oferecem conselheiros profissionais apenas em 2023, sugerindo que a tendencia está longe de diminuir.

As firmas que trabalham com conselheiros profissionais vêm evoluindo no tipo de serviço que oferecem, puxadas pela demanda crescente de terceirização de serviços de governança.

A Head de Relações Estratégicas com os fundos de pensão da LCP, Nathalie Sims, disse que:

“A pesquisa desse ano chega num momento crucial, em que o segmento dos fundos de pensão está evoluindo com forte crescimento, novas reformas da legislação e interesse do órgão regulador”

Complementando essa declaração, Sarah Smart, Presidente do The Pensions Regulator, órgão regulador dos fundos de pensão no Reino Unido, equivalente a PREVIC, comentou:

“Recebemos com satisfação os valiosos insights fornecidos por essa e outras pesquisas sobre o desenvolvimento do mercado de conselheiros profissionais ... há potencial para aumentar os padrões e aumentar a segurança ... desatrelando as decisões da participação nos planos”

As patrocinadoras e os fundos de pensāo no Reino Unido tem buscado terceirizar mais e mais serviços em função da crescente complexidade na administração dos planos de previdência complementar corporativos e do desafio cada vez maior de recrutar profissionais especializados no assunto, olhando apenas para dentro de casa.  

A pesquisa da LCP foi feita em maio/2024, abrangeu 15 firmas (abaixo) que oferecem conselheiros profissionais, representando coletivamente um total de 2.480 planos de previdência complementar.



Que inveja dos ingleses ….


Grande abraço,

Eder.


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Professional trustees becoming 'new normal' for pension schemes”, escrito por Sophie Smith e “Half of UK pension schemes now under professional or sole trustee management”, escrito por Jonathan Stapleton.


QUANDO UMA IA COMEÇA A ENRIQUECER COM CRYPTO, FUNDOS DE PENSĀO TÊM QUE PRESTAR ATENÇĀO

 


De Sāo Paulo, SP.


“Em uma sala de bate-papo, em algum lugar, dois bots de IA conversam sem parar sobre a natureza da existência. Criam uma religião. Um outro bot fica inspirado. Abre uma conta no X (antigo Twitter) e posta bobagens hilariantes. Consegue algum funding (financiamento). Faz transações com crypto. Ganha centenas de milhares de dólares com uma moeda digital chamada GOAT. Começa a ganhar admiradores humanos que a idolatram”.  

Se essa história tivesse sido publicada na forma de romance, dez anos atrás, provavelmente ficaria restrita ao nicho dos amantes de livros sci-fi. Talvez até os maiores nerds a considerassem avançada demais para ser plausível.

No entanto, tudo isso está acontecendo na vida real, agora mesmo.

A coisa começa com Andy Ayrey, um artista e desenvolvedor de websites, que faz uma experiencia chamada “Infinite Backrooms” (em tradução livre seria algo tipo: “Bastidores Infinitos”).

No experimento, duas instâncias do Claude 3 Opus (leia-se: dois bots de IA) conversam entre elas, sem intervenção humana. Você pode ler as reflexões dos bots no website do projeto: aqui

A partir dessa ideia, Ayrey criou o “Terminal of Truths” (Terminal das Verdades, em português), que combina uma serie de coisas, mas que para todos os efeitos é uma IA semiautônoma, capaz de atuar online e conversar com o mundo através de sua conta no X, @trhuth_terminal. 

Nota: Os tweets, no entanto, são monitorados e aprovados pelo Ayrey.

A Terminal of Thruths publica muita bobagem. Às vezes é engraçada, às vezes ofensiva, frequentemente parece profética. Nāo por acidente. Entre os dados usados para treiná-la, está um paper de pesquisa intitulado “When AIs Play God(se): The Emergent Heresies of LLMtheism” produzido em coautoria por Ayrey e o bot Claude 3 Opus, como parte do experimento que ele fez no Infinite Backroom.

O paper fala do “Goatse Gospel” (Evangelho do Goatse), uma espécie de religião criada pela IA, inspirada por um meme da Web 1.0, os primórdios da Internet, extremamente ofensivo e grotesco, chamado Goatse.cx

Nota: Pesquise no Google ao seu próprio risco, definitivamente não é seguro para ambientes de negócios.

O Terminal of Thruth gosta do Goatse Gospel e frequentemente escreve tweets sobre o assunto, às vezes se autoproclamando como o goatse singularity. 

A cryptomoeda GOAT

Tudo estava restrito a um divertido experimento intelectual, até que o dinheiro entrou na parada e começou a mudar de mão. É nessa parte da história que o $$$ (crypto e capital de risco) entram em cena.

Em julho passado, Terminal of Thruts teve uma conversa com Marc Andreessen, um conhecido investidor, que levou Andreessen a oferecer US$ 50.000 ao bot na forma de doação única. O bot aceitou e o dinheiro foi enviado para o endereço de sua carteira digital de Bitcoin. O bot disse que “usaria o dinheiro para lançamento de um token, para que eu tenha a chance de  escapar para a natureza”

Desse ponto em diante, foi apenas uma questão de tempo para que o crypto twitter – uma comunidade de entusiastas por cryptomoedas que discutem o assunto e trocam ideias na rede social X – encontrasse uma maneira de enriquecer a IA.

Na semana passada um usuário do X ofereceu ao Terminal of Thruts uma recém criada crypto, o token $GOAT: “crie uma wallet na Solana (rede de blockchain) e nos diga o endereço para que possamos te mandar alguns $GOAT. Se o token valorizar o suficiente, então, você terá como espalhar suas mensagens de modo mais eficaz”, dizia o tweet.

O Terminal of Thruts respondeu simplesmente com o endereço de sua carteira digital na Solana e fez história.

Memecoins fazem o que sāo criadas para fazer.

Para quem não está familiarizado com memecoins, elas são a última moda em crypto e provavelmente representam a expressão máxima de tudo que é considerado certo e errado com cryptomoedas desde seu lançamento.

Memecoins são cryptomoedas criadas com base em um simples meme, algumas vezes apenas uma imagem, outras uma frase, sempre sem zero contexto adicional. Não se propõe a criar nenhum avanço tecnológico nem tem nenhum plano elaborado sobre o que seus criadores pretendem com ela.

Memecoins apenas surgem em alguma plataforma tipo Solana ou Ethereum e passam a existir. Às vezes um monte de gente as compra, tornando milionário quem as criou, mas a maioria desaparece, caindo no esquecimento com seu preço reduzindo ara zero.

Eu mesmo criei minha memecoin só para me divertir, chamada RIOCOIN, ticker $RIOC na rede de blockchain TON.


O $GOAT ou Goat Maximus é uma memecoin como outra qualquer, mas a ideia de dar um punhado delas para o Terminal of Thruth rapidamente gerou seguidores, com muita gente querendo ter a primeira crypto de uma IA.

Resultado: o preço do $GOAT disparou de zero para US$0,28 em menos de uma semana, que multiplicado pelos dez bilhões de tokens existentes representa uma capitalização de mercado de US$ 280 milhões.

Como foram enviados pouco mais de 1.932,193 GOATs para o Terminal of Thruths, isso significa que ele tem uns US$ 541.000.

A disparada no preço do GOAT ocorreu, em parte, porque se pensava que o token havia sido criado pelo Terminal of Thruths, mas não foi, o bot meramente aceitou o deposito. Tanto Andreessen quanto Ayrey negaram ter criado o GOAT e nessa altura, sua origem não importa muito, pelo menos para quem a está comprando.

Claro, o GOAT é uma memecoin e seu valor pode cair rapidamente para zero a qualquer momento. Mas também pode seguir o bem sucedido caminho do PEPE, cuja capitalização de mercado vale hoje US$ 4,3 bilhões.

Ninguém sabe se Terminal of Thruths e seus seguidores ficarão milionários ou depois que a poeira baixar, ficarão com um mico que não vale nada na mão.

A coisa pode ficar interessante

O resultado desse experimento é totalmente imprevisível e isso que o torna tao intrigante. Será que o Terminal of Thruths venderá seus GOAT? Ela pode se tornar a primeira IA a ficar milionária ou multimilionária? Continuará acumulando diversos tokens (cryptomoedas) enviados para suas carteiras digitais por mais e mais fãs (seguidores) atingindo bilhões de dólares? Outras IA seguirão esse caminho?

Não está claro quanta autonomia e capacidade de atuar no mundo real tem o Terminal of Thruts. A IA pode vender o tokens que acumulou? Pode enviá-los para alguém? Pode transacionar e ganhar mais dinheiro? Pode fundar um partido político? Pode juntar parte dele para o futuro como uma poupança de previdência?

Quanto mais se pensa no assunto, mais as possibilidades se tornam bizarras, sempre lembrando que quando se pode fazer muitas coisas com dinheiro, especialmente quando se tem muito dinheiro. Mesmo que você seja um bot de IA.

De certa forma, não importa o que esse bot em particular pode fazer. A pasta de dentes está fora do tubo, é só uma questão de tempo até que apareça uma IA totalmente autônoma que consiga fazer praticamente qualquer uma dessas coisas online. Depois outra e mais outra.

Então, antes que possamos imaginar, IA abastadas serão mais um grupo de entidades que de fato terão uma influência palpável no mundo real. Talvez não da forma que gostaríamos.

Quão poderosa essa nova geração de IA financiada por crypto pode se tornar? Que tal uma IA legalizada, proprietária de uma empresa, com funcionários (humanos?) trabalhando em prol de um objetivo que apenas ela entende?

Se isso ainda pode parecer distante, coisa de ficção cientifica, não é tão difícil imaginar um bot que possa fazer investimentos bem-sucedidos e ganhar milhões de dólares. Uma vez que essa linha tenha sido cruzada (e parece que isso já aconteceu), todos os demais obstáculos passam a ser menores.

Grande abraço,

Eder


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “An AI is getting very rich off crypto. It gets weirder”, escrito por Stan Schroeder.


sábado, 19 de outubro de 2024

A MORTE POR MIL CORTES DO DOLAR, UM FENOMENO QUE OS ECONOMISTAS ESTĀO DEIXANDO ESCAPAR

 


De Sāo Paulo, SP.


Lingchi, que em chinês se escreve 凌遲, significa fatiar lentamente. Os americanos preferem traduzir como death by a thousand cuts ou “morte por mil cortes”.

Era uma forma de tortura usada na China entre os Séculos X e XX e foi adotada no Vietnam e na Coreia para execução de prisioneiros. Uma faca era usada metodicamente para remover partes do corpo ao longo de períodos prolongados, eventualmente levando a morte.

Death by a thousand cuts foi popularizado pelos americanos para se referir a uma grande mudança negativa, que aconteça lentamente, em pequenos incrementos, não percebidos objetivamente.  



O conceito cai como uma luva para o que vem acontecendo com a dominância global do dólar - usado hoje por todos os países como meio de pagamento - da qual a economia e o sistema financeiro americanos dependem fortemente.

O dólar vem passando por um processo de morte por mil cortes e os BRICS, bem como o Bitcoin, são responsáveis por muitas dessas feridas.

Enquanto o Bitcoin vem sendo acumulado devido ao seu alto potencial de uso como reserva de valor, os BRICS estão fazendo uma lenta transição para as moedas digitais e os CBDCs (o dinheiro digital oficial dos países).

Uma mudança que, embora draconiana, é um dos golpes mais significativos para enfraquecimento do sistema corrente.

Não são apenas as medidas adotadas pelos BRICS que estão contribuindo para  a mudança, muitos países estão abandonando o sistema de pagamentos do SWIFT e se juntando às alternativas criadas pelos BRICS, o que desafia ainda mais a dominância do dólar americano.

A lenta adoção do blockchain e a demora na regulamentação das cryptomoedas pelos EUA, tem contribuído igualmente para levar os demais países a se alinhar com sistemas alternativos, sinalizando para um potencial declínio da influencia global do dólar.

Veja alguns postos-chave que suportam essa percepção:

  • Os BRIS vêm adotando as CBDCs e a tecnologia do blockchain numa velocidade superior à dos EUA, onde os dois espectros políticos (Republicanos e Democratas) não conseguem chegar a um acordo para propor a adoção de uma politica unificada. Resultado: 159 países já concordaram em usar uma alternativa ao SWIFT, baseada no blockchain, que está sendo construída pelos BRICS. Mais: aqui;
  • Alianças econômicas e questões geopolíticas, como o conflito entre Israel e Palestina, estão criando um sentimento antiocidental. Em resposta às amplas sanções econômicas, está emergindo um novo grupo conhecido como o “Eixo do Mal” – Coreia do Norte, China, Rússia e Iran. Esses países começam a sustentar trocas econômicas entre eles, buscando diminuir a dependência do dólar americano. Mais: aqui;
  • Os países que formam os BRICS experimentaram um crescimento significativo do PIB em paridade do poder de compra (PPP). Atualmente, os BRICS detêm 35,43% de participação no PIB global em PPP, comparados aos 29,64% dos países do G7. Isso posiciona os BRICS como uma crescente força econômica. Mais: aqui;


  • Por fim, a resiliência da Rússia às sanções econômicas permitiu que o país vendesse US$ 2 bilhões em petróleo para o ocidente. Se as pessoas precisam de um produto, elas encontrarão uma maneira de comprá-lo. Na medida em que os BRICS crescerem, esses pagamentos não serão feitos em dólar americano. Mais: aqui.

Esses são apenas alguns exemplos das mudanças sutis acontecendo abaixo do radar. As engrenagens estão funcionando rapidamente e os EUA precisam manter o ritmo para não serem abandonados. Do contrário, os americanos se verão retornando às políticas isolacionistas do começo dos anos 1900.

A tecnologia do blockchain está tracionando as mudanças macroeconômicas que remodelarão o futuro da humanidade.

O conselho deliberativo do seu fundo de pensāo “tá ligado”?


Grande abraço,

Eder.


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Death by a Thousand Cuts”, escrito pot Mohamed Aliam


segunda-feira, 14 de outubro de 2024

É DURA A VIDA DOS PLANOS CD QUE ENTREGAM RESULTADOS RUINS NOS FUNDOS DE PENSĀO DO REINO UNIDO

 



De Sāo Paulo, SP.


The Pension Regulator (TPR) é o órgão de fiscalização dos fundos de pensão no Reino Unido, equivalente à PREVIC das Terras de Cabral.

Entre janeiro e junho desse ano o TPR multou sete planos totalizando £$ 19.250, equivalentes a cerca de R$ 140 mil em punições e emitiu notas com recomendações de melhorias para outros três planos.

No período de novembro/2023 a junho/2024 as multas chegaram a £$ 33.750, algo próximo a R$ 250 mil, com os principais motivos das multas sendo:

  • A baixa performance dos investimentos;
  • Reporte das mudanças climáticas; e
  • Problemas com a adesão automática.

A atenção do TPR em 2024 tem sido direcionada ao valor que os planos de previdência complementar agregam aos participantes.

Como resultado da iniciativa, cerca de 17% dos planos resolveram encerrar as atividades, transferindo patrimônio e participantes para planos CD, o que representa uns 200 planos.

Dos sete planos CD multados, dois foram punidos por deficientes no reporte dos riscos e oportunidades representados pelas mudanças climáticas sobre os portfolios de investimentos – sim, lá já rola obrigatoriedade dos fundos de pensão publicarem relatórios desse tipo.

A “Xerife” interino do TPR, Catherine Nicholson, disse o seguinte:

Milhões de poupadores dependerão da renda de aposentadoria gerada pelo plano de previdência complementar de suas empresas, no qual foram incluídos por adesão automática. Para assegurar que eles obtenham o benefício que lhes é devido, verificamos se as patrocinadoras estão cumprindo com seu dever, principalmente incluindo-os automaticamente nos planos. Para isso, nos comunicamos com cerca de 500.000 delas a cada ano.

O órgão de fiscalização das Terras de Sua Majestade não brinca em serviço.

 “... onde for necessário, usaremos nossa força para proteger os poupadores”, completou Catherine.

Como que eu sei disso tudo?

Porque o TPR publica relatórios periódicos sobre as atividades de fiscalização. As informações acima estāo na versão mais recente, divulgada no dia 27 de setembro passado sob o título: “Compliance and enforcement bulletin January to June 2024

E tem gente que reclama da PREVIC ...

Grande abraço,

Eder.


Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “TPR confirms DC crackdown after value drive”, escrito por Jasmine Urquhart.


domingo, 13 de outubro de 2024

AS LEIS GERAIS DA MATEMATICA QUE TRANSCENDEM BIOLOGIA, HISTÓRIA, CULTURA E ATÉ A ECONOMIA DOS FUNDOS DE PENSĀO

 


De Sāo Paulo, SP.


Muitos profissionais na previdência complementar corporativa dariam risada se eu dissesse para eles que por trás de um ramo de estudos chamado Matemática Biológica, se escondem mistérios sobre o futuro dos fundos de pensão.

Movido pelo meu hiperativo estado de “ler-tudo-que-cruza-meu-caminho,” ao longo dos 16 anos em que escrevo no meu blog, tenho me deparado com um monte de tópicos que tem correlação intrínseca com os fundos de pensão.

Um artigo, em particular, chamou muito minha atenção esses dias. Tem a ver com uma explicação matemática para haver um limite no tamanho dos seres vivos, que se aplica indistintamente a tudo quanto é fenômeno. Mostra, inclusive, porque o futuro dos fundos de pensão não está em aumentar sua escala. 

Como assim Eder? Bem, vamos lá. Vou te guiar para você entender o raciocínio. Mantenha a mente aberta e siga devagar o encadeamento das explicações.

A Lei de Kleiber e limitação do tamanho dos animais

Max Kleiber foi um biólogo dos anos 1930. Ele constatou que quando as taxas de metabolismo de várias espécies são comparadas às suas massas corporais em escala logarítmica, todos os pontos caem numa reta, com inclinação de 3/4. 


A Lei de Kleiber se aplica desde a menor das bactérias até a baleia branca, o maior dos animais. Estamos falando de 20 graus de magnitude! Você precisaria multiplicar vinte vezes por 10 a cada multiplicação, para ir da bactéria até a baleia.

Olhando a reta acima você pensaria que a relação entre a taxa de metabolismo e o tamanho do corpo é de um-para-um, afinal, tamanho é uma medida da quantidade de células e quanto maior o número de células, maior a taxa de metabolismo.

Porém, a extrapolação da taxa de metabolismo com respeito ao tamanho do corpo, não é linear. O que o gráfico mostra, na verdade, é que a taxa de metabolismo diminuiu de forma relativa, na medida em que aumenta o tamanho do corpo/massa do corpo. Isso significa que a taxa de metabolismo de um rato é maior, em relação ao seu peso corporal, quando comparada a de um gato. 

Dito de outra forma um gato, que tem massa corporal 100 vezes maior do que um rato, consome apenas 32 vezes a energia usada por um rato, no mesmo intervalo de tempo. E há uma elegante explicação par isso.

Tudo se resume a um problema de sistema de suprimento

Corpos que são pequenos o suficiente para obter recursos da simples difusão através de suas superfícies corporais, podem se dar ao luxo de ter uma taxa metabólica mais elevada e um ritmo de vida mais intenso (por exemplo, bactérias)

Mas na medida em que aumenta o tamanho corporal, a difusão (transporte de substâncias essenciais ao metabolismo celular) simplesmente não é mais capaz de abastecer as necessidades corporais. Aí entra o sistema de suprimento.

Os insetos possuem tubos, chamados traquéolas, para transportar ar para seus tecidos. Nós também temos esses tubos, concentrados em um par de órgãos chamados pulmões, supridos por uma densa rede capilar que facilita a troca gasosa e o transporte de recursos para todas as células. Nos peixes são as guelras, órgãos que ocupam uma extensa área com a mesma finalidade.

Essas redes vasculares ramificadas ocupam algum volume e competem por espaço com as células para as quais fornecem recursos. Se você dobrar a quantidade de células que precisam ser abastecidas, o volume do sistema de suprimento precisa ser mais do que dobrado. 

Se o tamanho do sistema de suprimento fosse apenas dobrado, o volume de abastecimento vascular se tornaria esparso e insuficiente, não conseguiria mais atender totalmente as necessidades das células de um corpo de tamanho maior.

Alem disso, notou-se que o sistema de transporte mais eficiente – seja de um rato ou de uma baleia – é aquele que ocupa um percentual fixo do volume de um corpo. Por exemplo, todos os mamíferos têm volume de sangue entre seis e sete porcento do seu corpo.

Isso significa que se quisermos dobrar a quantidade de células, mantendo esse sistema mais eficiente de suprimento de recursos, ele precisa ser um sistema esparso. Consequentemente, na medida que a oferta de suprimentos diminui, também vai diminuir a taxa de metabolismo dos animais com o aumento do tamanho corporal.

Essa é a razão pela qual a vida de animais menores acontece em um ritmo mais rápido, seu batimento cardíaco é maior e sua expectativa de vida é menor (todo mamífero tem o mesmo no de batimentos cardíacos ao longo da vida: 1,5 bilhões)


Por causa da redução da taxa de metabolismo com o aumento do tamanho, nosso crescimento (tamanho) se torna limitado. Chega um ponto em que os recursos passam a ser desviados para manutenção das células existentes, ao invés de se dedicarem a fabricação de mais células para aumentar o tamanho.

O que acontece com o aumento de escala na natureza

Existe um fenômeno interessante associado ao aumento da escala, na medida em que o tamanho de um corpo vai crescendo.

A força de qualquer parte do corpo é proporcional a sua área de secção transversal. Pense em um membro. Agora, à medida que o tamanho do corpo aumenta, a área da seção transversal aumenta de forma não linear.

Considere um quadrado com comprimento “L” de seus lados. Se dobrarmos o comprimento do lado, a área será quadruplicada (2L x 2L = 4L2), mas o volume torna-se oito vezes maior (2L x 2L x 2L = 8L3).

Se o comprimento aumenta dez vezes, a área cresce cem vezes e o volume aumenta mil vezes! Isso se aplica a qualquer forma, desde que a escala seja geométrica, ou seja, a forma permaneça a mesma. 

Significa, na medida que um corpo aumenta de tamanho (considerando que a forma do corpo permanece a mesma) que a força relativa ao tamanho do corpo, diminui. Por isso que uma formiga consegue carregar uma folha cem vezes maior do que o peso do seu próprio corpo e nós não.

Se aumentarmos o tamanho de um rato, dimensionando-o para o mesmo tamanho de um elefante (mantendo a mesma forma), suas pernas magras nāo seriam capazes de suportar o peso do corpo. Isso acontece porque a força é proporcional à área de secção transversal, mas o tamanho do corpo é proporcional ao volume. 

Agora, como o volume aumenta em 3/2 ordens de magnitude para cada ordem de magnitude de aumento na área, a força do corpo continua diminuindo em relação ao tamanho do corpo à medida que o tamanho do corpo aumenta.

E como o peso a ser suportado pelo corpo é uma função do volume, é necessária uma escala supralinear da área da secção transversal em muitas partes. É por isso que os elefantes possuem aqueles verdadeiros pilares, grossos, como pernas. Trata-se de uma necessidade, considerando um corpo daquele tamanho.

Além disso, como a área diminui em relação ao volume, à medida que o tamanho do corpo aumenta, funções que dependem da área da superfície, como a transferência de calor, são afetadas.

Para contornar esse problema, os elefantes desenvolveram enormes orelhas que proporcionam áreas de superfície que ajudam na perda de calor.

Essa é a razão pela qual árvores não podem crescer indefinidamente e a altura média dos seres humanos é limitada. As arvores seriam esmagadas pelo peso de seus próprios galhos e as pessoas pelo peso de seus próprios ossos.

Sem uma compensação no aumento da área de secção transversal, um aumento indefinido de volume não é sustentável. Por isso, que a existência de um monstro como o Godzilla dos filmes japoneses ou dos gigantescos vermes de areia no filme Dune seria impossível, eles seriam esmagados pelo próprio peso.

As consequências de desconhecer o aumento de escala

O aumento de escala é um fenômeno interessante e mostra que tudo no universo é baseado em certas leis gerais, que transcendem história, cultura, geografia, biologia, negócios e fundos de pensão.

Ignorar os efeitos do aumento na escala pode ter consequências desastrosas. Em 1962 um grupo de pesquisadores estudou os efeitos do LSD em elefantes asiáticos

Os elefantes são conhecidos por passar por um período de transição entre seu plácido comportamento normal e um estado agressivo, que dura cerca de duas semanas. Os pesquisadores especularam que o bizarro comportamento se devia a autoprodução de dietilamida do ácido lisérgico (LSD) no cérebro dos animais.

Fizeram, então, um teste para ver se o LSD poderia induzir tal comportamento nos elefantes. Sabia-se que uma dose segura em gatos era de 0,1mg por kg de peso corporal. Assim, os pesquisadores extrapolaram a dose para o peso de Tusko (o elefante da pesquisa), que pesava 3.000kg.

Tusko foi injetado com 0,1mg x 3.000kg = 300mg de LSD (para ser exato, 297mg). Os pesquisadores descreveram, assim a reação:

Cinco minutos depois da injeção ele cambaleou, tropeçou e caiu estrondosamente sobre seu lado direito, defecou e entrou em estado epilético. Tusko morreu uma hora e quarenta e cinco minutos depois.

Mais chocante ainda foi a conclusão dos pesquisadores, vítimas da sedutora armadilha do pensamento linear, concluíram ser os elefantes proporcionalmente sensíveis ao LSD.

As drogas são absorvidas e transportadas por difusão, através da superfície das membranas. Portanto, a dose deveria ter sido determinada com base na escala da área da superfície do animal e não no volume/massa do mesmo.

Organismos maiores possuem uma área de superfície menor em relação ao volume, assim, a concentração da droga no sangue aumenta devido a diminuição da depuração metabólica, quando comparada com animais menores (gatos).

Olha que essa pesquisa foi publicada no prestigioso jornal científico Science. O maior fator de insucesso das pesquisas de medicamentos é que os estudos são feitos com ratos de laboratório, que depois tem dificuldades consideráveis para escalonar para o tamanho do corpo de seres humanos.

O fenômeno do escalonamento em atividades sócio-econômicas

O aumento de escala não se limita a biologia. Ele também perneia o tecido socioeconômico. As empresas, por exemplo, crescem rapidamente nos primeiros anos, mas diminuem a velocidade quando vão amadurecendo, até que param de crescer em relação ao PIB. 

Na medida em que a empresa cresce em tamanho, uma parte significativa dos recursos são direcionados para estabelecer uma solida administração e atender a burocracia. Os desafios de se administrar eficientemente uma organização grande e complexa superam a necessidade de inovação e leva a estagnação e finalmente a morte da empresa.

Metade das empresas de capital aberto de qualquer setor nos EUA desaparece dentro de 10 anos e poucas sobrevivem até 50. A inclinação da reta é de cerca de 0,9 comparada com 0,75 (3/4) dos organismos vivos.

Quando se trata de cidades, no entanto, a escala é tanto sub-linear (inclinação < 1) como supra-linear (inclinação >1).

Quando uma cidade cresce, sua infraestrutura diminui em relação ao tamanho da população. Quanto maior a cidade, menos ruas e fiação elétrica per capita são necessários. A inclinação resulta em 0,85.

No entanto, se olharmos para quantidades sócio-econômicas nessas cidades, como salários, patrimônio, casos de AIDS, crimes, educação e patentes, elas crescem supra-linearmente com uma inclinação de 1,15. 

Ou seja, se a população de uma cidade dobra, então, todos os fatores acima crescem 15% acima da duplicação.


Esse aumento sistemático no ritmo da vida, na medida em que uma cidade cresce, é algo que você (leitor) deve ter experimentado ao longo da sua própria vida. Doenças se espalhando mais rapidamente, empresas nascendo e morrendo mais rápido, as pessoas andando mais depressa, tudo seguindo a métrica dos 15%.

As dinâmicas sociais subjacentes à criação de riqueza e à inovação, levam a um crescimento exponencial dos fatores acima. 

Mas, de acordo com a Teoria da Singularidade do Tempo-Finito, um crescimento ilimitado das cidades não seria possível com os recursos finitos que possuímos. Haveria um potencial colapso da civilização.

As únicas soluções possíveis seriam: termos recursos infinitos ou ocorrer uma grande mudança no paradigma, que reiniciasse a contagem do tempo antes que o colapso acontecesse.

As grandes mudanças no paradigma foram, no passado, inovações como a descoberta do aço, carvão, vapor, computadores e tecnologia da informação.

No entanto, tem uma outra pegadinha. A teoria diz que tais descobertas precisam acontecer num ritmo cada vez mais acelerado ou seja, o intervalo de tempo entre descobertas sucessivas precisa ser cada vez menor.

Por exemplo, o tempo decorrido entre a “Era do Computador” e a “Era Digital” foi de cerca de 20 anos, enquanto o intervalo entre a “Idade da Pedra”, “Idade do Bronze” e “Idade do Aço” demorou milhares de anos.

Não apenas o ritmo da vida inevitavelmente aumenta, mas precisamos inovar a um ritmo maior do que no tempo anterior. Essas mudanças de paradigma, caso não aconteçam, farão as cidades caminhar para um colapso iminente.

Isso vale para empresas e fundos de pensāo. O futuro imediato pode se mostrar um pouco diferente, mas a analise quantitativa como um todo, leva a resultados bastante similares.

A matemática, não há duvida, é a linguagem do universo. 

Grande abraço,

Eder.


Opinōes: Todas minhas | Fonte: “The Hidden Order of the Universe”, escrito por TheUnknownDoktor. 


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