SE OPEN FINANCE FOSSE UM CHOPP!

 

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TE CONTEI? A VERDADE É QUE NENHUM SETOR DE ATIVIDADE VAI ESCAPAR DO “GRANDE REARRANJO” 💔, SAIBA POR QUE

 

Talent outflow from major banks and tech companies, to fintech startups (Jan 2020 to Apr 2022) - Source: Revelio Labs

De São Paulo - SP,

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Há cerca de dois anos vem acontecendo um enorme movimento de troca de empregos, com milhões de pessoas pedindo demissão em diversos setores e outro tanto sendo admitido em outros. Ao se analisar o setor financeiro e o setor de empresas de tecnologia fica fácil vislumbrar isso porque talvez esses sejam os mais óbvios (gráfico acima). O bairro Parisiense de “La Défense”, onde ficam os grandes bancos e as principais empresas de negócios tradicionais, está literalmente deserto e o mesmo vem acontecendo em outras capitais mundo afora.  

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

A verdade, porém, é que nenhum segmento de atividade está escapando do que começou ser chamado de "The Great Resignations" (o grande pedido de demissão) e agora mudou para “Great Reshufling” ou “Grande Rearranjo”. Um olhar mais granular pode apontar alguns suspeitos por trás desse movimento e explicar o que anda rolando: 1) O impacto da falta de politicas claras e transparentes para o trabalho remoto – caso da Amazon e da maioria dos bancos (Elon Musk entra aqui); 2) O valor negativo das marcas, que agora está sendo associado às empresas da antiga Internet, como Facebook, Alphabet (Google), Netflix etc, isso mesmo!; e 3) O mais obvio de todos, a morte lenta dos bancos de varejo tradicionais. O quadro é praticamente o mesmo em empresas das áreas de saúde, biotech, automotivo, mobilidade, e-commerce, previdência etc. Ah, diria você, deixa chegar a recessão que os talentos vão fluir de volta para os empregos monótonos e chatos, porém, seguros! Ahhhh, digo eu, não aposte nisso não, a história mostra que quando as empresas lideres nos negócios começam a entrar em senescência elas raramente morrem pela falta de dinheiro, é o atrito | fricção com os talentos que acelera sua queda e as faz se tornar irrelevantes.

CONCLUSÃO: 

Investir na identificação rápida de high-potential, programas de mentoria, equilíbrio entre vida pessoal-profissional e outros programas de RH, pode não ser mais suficiente. A única forma de virar esse jogo é dando uma guinada nos modelos de negócios em direção a economia digital, a economia do blockchain a economia da criptografia. Transformação digital não tem nada a ver com o uso da tecnologia para otimizar os negócios, tem a ver com usar a tecnologia para mudá-los. Saiba ler os sinais corretamente.

P.S.: Se voce nunca ouviu falar da maioria das empresa na direita da figura acima ou já ouviu mas não sabe o modelo de negócios dela, não sabe como elas operam e a razão de seu sucesso, cuidado: voce está do lado errado dessa historia ...

Grande abraço,

Eder.

Fonte: The war for talents is only beginning, escrito por Philippe Meda

TE CONTEI? PASSADO, PRESENTE E FUTURO DOS PLANOS DE BENEFICIOS DEFINIDOS

 

De São Paulo, SP.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Passado: os anos 80 e 90 foram períodos nos quais as altas taxas de juros eram comuns, havia alguma volatilidade e as avaliações atuariais típicas eram bem diferentes de hoje: juros de 6%, crescimento salarial de 4%, ativos que não eram marcados a mercado e tabuas de mortalidade construídas com expectativas de vida que olhavam para trás. Não havia regras exigindo o pagamento de déficits, nem destinação de superávits. Presente: a regulamentação atual, introduzida a partir de 2001, visa garantir que os ativos sejam suficientes e apropriados para cobrir as obrigações, requerendo um plano de equacionamento quando isso não acontece. O foco dos investimentos mudou, da busca por maiores retornos, para a busca de retornos alinhados aos riscos. No lado do passivo, busca-se apurar a quantificação, com a melhoria da qualidade dos dados usados na avaliação atuarial dos compromissos, a adoção de tabuas geracionais e uma visão da expectativa de vida futura. No front econômico, os juros que vinham caindo nos últimos 20 anos, passam hoje por aumento circunstancial pós-pandemia.

 

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

Futuro: nos próximos 10 anos e além, com a maioria dos planos fechados, passivos e ativos deverão começar a diminuir, porém, considerando que o equilíbrio da maioria dos planos segue ancorado em contratos de confissão de divida e considerando, também, a possibilidade de disruptura das empresas diante das novas tecnologias e do futuro do trabalho, o maior risco para sustentabilidade dos planos passará a ser a capacidade das patrocinadoras continuarem assegurando a manutenção do custeio dos planos no longo prazo. O desafio nos próximos anos será entender quais são os riscos – que mudam rapidamente – seus impactos e como estes podem ser gerenciados. Pode-se esperar muito maior volatilidade dos mercados financeiros, instabilidades geopolíticas e mudanças na expectativa de vida. Olhando adiante, não importa como a regulamentação evoluirá, até porque ninguém sabe, mas a economia digital pode mudar tudo.

 

CONCLUSÃO: 

O mais importante daqui para a frente é manter o foco nos fundamentos de equilíbrio dos planos e caminhar na direção certa.

Grande abraço,

Eder

 

 

Fonte: The past, present and future of DB funding, escrito por Jonathan Seed

TE CONTEI? ESCRITÓRIOS E EMPRESAS SÃO HOJE A REPRESENTAÇÃO FÍSICA DA AGENDA DOS GERENTES E ISSO VAI MUDAR EM BREVE

 

De São Paulo, SP.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

O escritório é um lugar para observar, instruir, fornecer atualizações e prover feedback, é uma ferramenta de gestão, mas a maioria das pessoas não é gerente, elas são executoras, elas escrevem, atendem, codificam, desenvolvem, fazem coisas que requerem longas jornadas de trabalho. Para a maioria das pessoas, uma única reunião durante o dia bagunça a produtividade do dia inteiro, sem falar nos papos no cafezinho, leitura de e-mails, envio de mensagens e outras distrações antes de começar a trabalhar. Existe grande diferença entre “agenda de gerentes” e “agenda de executores”. 

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

Gerentes precisam estar em contato com as pessoas o tempo todo, o dia deles é composto de uma reunião atrás da outra. Reuniões significam uma questão pratica para eles, só precisam encontrar uma janela na agenda e pronto. Para os executores, reuniões são um desastre. Quando sabem que a tarde vai ser “quebrada” por uma reunião, raramente tendem a começar um trabalho complexo na parte da manhã. No mundo pós-industrial a unidade básica de trabalho é “concentração”. Criar leva tempo, produzir bons resultados requer foco. O escritório dá poder ao gestor, mas prejudica a produtividade dos executores, os faz perder 1-2 horas por dia em deslocamento e chegar estressados ao trabalho. A empresa atual não mudou em nada os processos de gestão herdados da organização industrial, apenas os modernizou. Segundo um artigo escrito por Steve Glaveski na Harvard Business Review: uma pessoa média envia cerca de 121 e-mails por dia, perde 23% do tempo com e-mails desnecessários e troca por semana umas 200 mensagens (whatsapp etc), por isso checa seus e-mails a cada 6 minutos. Deixar as pessoas trabalharem onde quiserem é apenas o 1º passo, o próximo depois do trabalho híbrido será o trabalho “dessincronizado” entre gerentes e executores, deixar as pessoas escolherem “quando” e “como” trabalhar. O oposto da organização industrial, na qual o ambiente e o fluxo de trabalho são construídos em torno das necessidades dos gestores. Isso explica por que os gestores querem tanto que as pessoas voltem aos escritórios e explica, também, porque estas querem ficar em casa, manter e expandir a liberdade conquistada.  

CONCLUSÃO: 

O trabalho em escritórios - mesmo o híbrido - vai caminhar rapidamente para a extinção. Até lá: “peça a Deus para te dar SERENIDADE para aceitar as reuniões que você não pode evitar, CORAGEM para rejeitar as que você pode e SABEDORIA para saber a diferença. 

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Remote first, Async second, escrito por Dror Poleg

TE CONTEI? PREVER O FUTURO DOS FUNDOS DE PENSÃO REQUER UMA ANÁLISE BAYESIANA

 

De São Paulo, SP.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

A primeira vez que ouvi sobre o Teorema de Bayes foi no meu curso de graduação em matemática, com espacialização em atuária, na UFRJ. Thomas Bayes foi um ministro inglês do século XXVIII cujo trabalho mais famoso - “An Essay toward Solving a Problem in the Doctrine of Chances” – foi apresentado pelo seu amigo Richard Price para a Royal Society de Londres em 1763, dois anos depois de sua morte. O ensaio não continha o teorema atual, mas apresentava a ideia de como ajustar nossas estimativas de probabilidade quando nos deparamos com novos dados que influenciam a situação. Price lançou as bases filosóficas para a estatística Bayesiana, mas o teorema foi desenvolvido e posteriormente enunciado pelo matemático francês Pierre-Simon Laplace. Funciona assim: suponha que você precise jogar o dado e tirar 6 num jogo de tabuleiro, sua chance é de 1 em 6, ou seja, 16%, então você joga o dado. Seu amigo esconde o resultado com a mão e fala: “não vou dizer qual nº saiu, mas posso dizer que é um nº par”. Agora você tem informação nova e sua chance de ter tirado 6 muda dramaticamente para 1 em 3, i.e, uma probabilidade de 33%. Ainda sem saber qual nº saiu, seu amigo te provoca novamente: “...  o nº não é 4”. Com esse pequeno fragmento adicional de informação, sua chance de ter tirado 6 muda novamente, passa a ser de 1 em 2, uma probabilidade de 50%. Você acaba de fazer uma análise Bayesiana, cada pedaço de informação afeta a probabilidade original.    

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

Nós tendemos a perder a visão do todo: (i) desconsiderando novas evidências, ou (ii) abraçando-as e ignorando as anteriores, como se nada mais importasse, focando apenas no que temos diante de nós (a nova informação). A análise Bayesiana é importante no esforço de prever o futuro porque procura pesar tanto a hipótese anterior, como as novas evidencias, de uma maneira sensata. A grande lição do teorema de Bayes é que precisamos atualizar continuamente nossas estimativas de probabilidade, para refletir o que aprendemos. Prever o futuro dos fundos de pensão não é ter um processo decisório que resulte nas melhores escolhas, mas sim aprender a lidar adequadamente com incertezas.

CONCLUSÃO: 

Não é preciso saber a matemática exata, nem distribuições binomiais e cálculos de probabilidade, para entender o pensamento Bayseano (mais: aqui). Entendê-lo tem a ver com não se apegar ferrenhamente às suas crenças anteriores, tem a ver com não rejeitar instintivamente novas informações, enfim, tem a ver com estar disposto a aceitar o que surge na sua frente, ajustar o que você já sabe e avaliar com um sistema de probabilidades.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Predicting the Future with Bayes' Theorem, - FS, BrainFood

TE CONTEI? DE UM ESTACIONAMENTO DE EXPERIÊNCIAS A UM DRIVE-THRU DE EXPERTISES, O CONSELHO DO SEU FUNDO DE PENSÃO PRECISA MUDAR

 

De São Paulo,SP.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Rápido. Ágil. Eficiente. Nesse período de intensas mudanças as organizações vêm ajustando suas operações, investindo em sistemas, processos e tecnologias para se adaptarem a era digital e evitar disrupturas. E os conselhos? Pouco mudou lá no topo! Processos padronizados, normas, protocolos, pessoas que estão na organização desde sempre. O conselho precisa se espelhar no que está acontecendo na operação, se tornar mais dinâmico, mais veloz, ter um conjunto mais amplo e diverso de experts, que saibam navegar nas novas questões e desafios. O mindset do “aja agora, se desculpe depois”, que vigorou durante a pandemia, mostrou que grandes mudanças, afetando os negócios são possíveis diante do senso de urgência em continuar atendendo os participantes sem interrupções. Lockdown, fechar escritórios, mandar todos pra casa, ninguém tinha experiencia anterior na qual se espelhar, nem os conselhos.

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

O papel histórico dos conselhos era servir de corpo estável, de guia, de assegurar que o fundo não se desviasse muito da rota. A estrutura típica dos conselhos, reuniões trimestrais, reportes esparsos, 100% das nomeações dos quadros da patrocinadora, foi desenhada para organizações hierárquicas, que se movem lentamente, que tinham uma ótica diferente sobre risco. Quando as mudanças deixam de ser periódicas e passam a ser constantes, essa estrutura de governança deixa de funcionar. A nova governança, que requer um mindset digital, passa pela avaliação de três elementos: 1) propósito: a maior de todas as perguntas: pra que serve o fundo de pensão? Qual o “porque” por trás dos produtos e serviços? Essa visão deixou de ser dos conselheiros, tendo tudo a ver com participantes e impacto, não adianta tentar adivinhar, tem que ouvi-los; 2) pessoas: a busca de conselheiros precisa focar em atitude vs experiencia, priorizar pessoas que ao invés de melhorar a rentabilidade do trimestre, possam agregar no desenvolvimento de produtos, que vejam risco como oportunidade; 3) processos: mandatos mais curtos, reuniões mais frequentes e com menor duração, um olhar mais pragmático na formação de comitês de apoio ao conselho, um fluxo de dados mais rápido que eve a melhores decisões. Mais na figura acima.

CONCLUSÃO: 

Quando tudo é prioridade, nada é prioritário. Os conselhos que mudarem, se tornarem ágeis, adotarem um pensamento tipo “se mova rápido, quebre coisas e aprenda”, sairão na frente dos demais num mercado cada vez mais competitivo.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Bringing a digital mindset to the board of directors

TE CONTEI? O PARADOXO DO LIDER TÓXICO DIZ MUITO DO PORQUÊ A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL ESTÁ MORRENDO NO MUNDO ATUAL

 

De São Paulo,SP.

 

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Quando a psicóloga Mary-Clare Race estudou os distúrbios de personalidade no ambiente de trabalho, ela chegou a uma conclusão surpreendente: na maioria dos casos os líderes tóxicos não evoluíam na careira “apesar” dos seus problemas de comportamento, eles eram bem-sucedidos “por causa” deles. Em seus estudos no doutorado da University College London ela notou que quando alguém com comportamento problemático começava a ser promovido num grande banco, geralmente chegava mais rapidamente do que os outros nos postos do topo. “O paradoxo é que os líderes mais tóxicos são os mais bem sucedidos, porque se sentem mais dispostos a assumir riscos”, diz ela. A disposição deles em tomar decisões com consequências potencialmente negativas para os demais empregados, compensa, porque na maioria das vezes os resultados são bons para o negócio – pelo menos no curto prazo. 

 

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

Mary-Clare explica que a liderança disfuncional tem suas raízes na forma que a sociedade vê o progresso na carreira e como as empresas apoiam as pessoas uma vez que estas assumem posições de liderança: “muitas empresas sabiam ter um problema de comportamento toxico de lideranças disfuncionais no ambiente de trabalho, mas não queriam que se levantasse a lebre sobre isso porque senão teriam que lidar com o problema”, explicou. A cultura corporativa está repleta de exemplos de lideranças assim, mostrando que a prática segue forte no ambiente das empresas. A estrutura das empresas tradicionais não apenas recompensa os comportamentos errados, ela tende a recompensá-los da maneira errada. Empregados com performance estelar são promovidos para posições em que precisam gerenciar um monte de gente, mas gestão de pessoas pode não ser uma habilidade que eles dominam.

 

CONCLUSÃO: 

Somente quando mudarem os velhos processos de gestão herdados da revolução industrial, só quando evoluir a ideia do que é sucesso e progresso profissional, indivíduos que não foram feitos para gerenciar ninguém poderão avançar no mundo do trabalho, sem tornar miserável a vida dos outros e suas próprias vidas. A organização digital está chegando.

Grande abraço,

Eder.

 

Fonte: The toxic leader paradox: Workplace Trends, June 2022, escrito por Lila MacLellan

TE CONTEI? A DEMOGRAFIA, QUE JÁ DERRUBOU FUNDOS DE PENSÃO, ESTÁ PRESTES A LEVAR AO CHÃO O DRAGÃO CHINES

 

De São Paulo, SP.

 

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Em entrevista recente a um podcast, apenas baseado em extrapolação, Elon Musk disse que a China deverá atingir 2 ou 3 vezes o tamanho da economia dos EUA: com um PIB de US$ 17,5 Tri a China cresceu 8,1% em 2021 contra um PIB dos EUA de US$ 23,0 Tri que cresceu 5,7%. Visionários deveriam estudar demografia, antes de fazer previsões assim.  

 

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

A China precisa crescer para pagar sua dívida monumental, mas vai começar a se contrair nos próximos 10 anos com o declínio populacional. A demografia vai quebrar a China, demógrafos da Xian Jiaotong University estimam que o país perderá metade da população nos próximos 45 anos e no final desse século poderá ter 1/3 da população atual. A turma do “partidão” sabe disso, alteraram a política do filho-único em 2015 para política de três filhos por família em 2021, sem sucesso, não houve aumento na taxa de natalidade. Ninguém sabe o tamanho da dívida acumulada da China, estima-se em 350% do PIB anual, mas num país opaco que esconde as coisas, pode ser muito maior. Em 2008 os chineses super-estimularam a economia financiando a infraestrutura à custa de uma enorme dívida publica interna, cujo equacionamento - que acarretará grande sofrimento doméstico - vem sendo postergado com medo da instabilidade social que causará. A dívida imobiliária, por outro lado, não tem mais solução e incorporadoras começam a entrar em default com a Sunac, a 4ª maior do país, deixando de pagar seus títulos e a dívida de US$ 350 Bi da Evergrande Group parecendo impagável. Mesmo com os preços mantidos artificialmente com ajuda do governo, as vendas de novos imóveis caíram 46,6% em abril, por valor, a maior queda ano-a-ano desde 2006 o que levou a redução de 44% em metros por andar de novas construções, fazendo despencar a demanda por material de construção. O setor imobiliário responde por 25% a 30% do PIB Chines e 70% do patrimônio dos chineses estão ligados às suas propriedades, com apartamentos sendo sua reserva de valor (equivalente a $$$). Diante da incapacidade do Banco Popular da China em acompanhar o aumento das taxas de juros do FED -EUA, investidores começam a tirar seu capital da China: a saída recorde de US$ 17,5 Bi em março seguiu movimento de fevereiro e está limitado a China, pois não se verificou nos demais países emergentes. Isso num momento em que a China precisaria diminuir os juros para estimular a economia, o que apenas agravaria a fuga de capitais. O renminbi Chinês, entre as moedas mais fortes de 2021, perdeu 7% de valor nos últimos três meses, com a maior queda da história em abril.

 

CONCLUSÃO: 

A demografia vai desempenhar um papel importante no futuro da China, mas ficar apenas olhando seus efeitos não vai ajudar em nada seu destino, da mesma forma que apenas projetar aumentos na longevidade não levou os fundos de pensão a solucionar o problema.

Grande abraço,

Eder.

 

Fonte: The Chinese Economy is in a Death Spiral, escrito por Gordon Chang

TE CONTEI? SE VOCÊ É CONSELHEIRO DE UM FUNDO DE PENSÃO E NÃO SABE LIDAR COM IMPASSES, PROVAVELMENTE NÃO ESTÁ CONTRIBUINDO PARA A MELHOR DECISÃO

 

De São Paulo, SP.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO: 

Perdi a conta de quantas vezes presenciei reuniões de conselho discutindo coisas que não tem a menor importância. Tomar uma decisão e ver o que acontece é tremendamente poderoso, mas você precisa fazer de tal forma que se alguma coisa der errado você possa consertar, sem que o erro custe uma exorbitância para o fundo e seus participantes. Quando você se depara com situações em que não pode se dar ao luxo de errar, é muito difícil fazer a coisa certa, então, se você é conselheiro e está procurando fazer a coisa certa, a coisa certa pode ser eliminar o custo de cometer um erro ao invés de tentar adivinhar qual é a coisa certa. 

POR QUE ISSO É IMPORTANTE: 

Isso nos remete a melhor forma de eliminar impasses diante de uma tomada de decisões: o melhor a fazer é eliminar o custo de cometer erros. Ward Cunningham, conhecido na comunidade de softwares por ter boas ideias como a linguagem Wiki, coloca de forma brilhante como fazer isso: discutindo sobre programação, digo “... acho que a melhor forma de fazer isso é A”, então alguém diz, “acho que é B”, aí eu digo “não, é A” e a pessoa diz “queremos fazer B”. Nesse ponto você para e diz: “beleza, faça B, não vai nos prejudicar tanto se eu estiver certo e você fizer B, nem se eu estiver errado e fizermos A, porque dá pra concertar os erros, então vamos descobrir o que acontece”. Na maioria das vezes, diz Ward, escolher entre A e B não tem diferença, é inconsequente. Claro que outras vezes gera consequências, por isso é melhor estabelecer as circunstâncias, tentar B e ver o que acontece. Então parte-se para B e aparece uma dificuldade no caminho, um bug ou um impasse, que você poderia (ou não) estar pensando quando propôs A. O cara diz, “está complicado trabalhar nesse programa” e você responde “Ei, posso tentar resolver esse bug”. Então ele exclama, “você faria isso?” e você retruca, “Claro, vou trabalhar nesse bug, você fez B, vamos trabalhar em B”. Ao assumir a responsabilidade de usar o máximo possível B, você cria a oportunidade de fazer o que precisa ser feito para chegar a uma solução que muitas vezes nem é voltar para A e sim ir para C.  

CONCLUSÃO: 

Decidir é uma experiencia de aprendizado para todas as partes. Quando se decide sem experimentar, ninguém aprende, você ganha e alguém não ganha ou vice-versa. Vira uma batalha. Como coloca Ward no exemplo acima, “vamos programar e ver o que acontece, se não funcionar, mudamos”.

Grande abraço,

Eder.

Fonte: Collective Ownership of Code and Text - A Conversation with Ward Cunningham, Part II , escrito por Bill Venners