De São Paulo, SP.
Algo que ajudaria bastante um “marinheiro de
primeira viagem” no conselho deliberativo de um fundo de pensão, seria um
processo mais completo de ambientação do novo conselheiro.
O que se vê, em geral, são programas de treinamento para que os conselheiros consigam obter ou renovar suas certificações de dirigentes, exigidas pela legislação.
Idealmente, o processo de “onboarding” de um conselheiro estreante, ainda mais se for alguém das novas gerações, deveria acontecer antes mesmo da primeira reunião que contará com sua participação no colegiado.
Hoje, porém, o processo de ambientação tem ficado a cargo do novo conselheiro a quem tem cabido a iniciativa de se preparar para entrar no ritmo do conselho deliberativo.
A imersão nos assuntos do fundo tem ficado a cargo do próprio membro novato, seja através da leitura de documentos sobre a gestão do fundo de pensão, de atas das reuniões anteriores, do acesso ao website do fundo ou por outros meios a sua mão.
Tudo isso, porém, se mostra insuficiente. Um bom processo de iniciação deveria incluir, minimamente:
O que se vê, em geral, são programas de treinamento para que os conselheiros consigam obter ou renovar suas certificações de dirigentes, exigidas pela legislação.
Idealmente, o processo de “onboarding” de um conselheiro estreante, ainda mais se for alguém das novas gerações, deveria acontecer antes mesmo da primeira reunião que contará com sua participação no colegiado.
Hoje, porém, o processo de ambientação tem ficado a cargo do novo conselheiro a quem tem cabido a iniciativa de se preparar para entrar no ritmo do conselho deliberativo.
A imersão nos assuntos do fundo tem ficado a cargo do próprio membro novato, seja através da leitura de documentos sobre a gestão do fundo de pensão, de atas das reuniões anteriores, do acesso ao website do fundo ou por outros meios a sua mão.
Tudo isso, porém, se mostra insuficiente. Um bom processo de iniciação deveria incluir, minimamente:
- Apresentação para o novo conselheiro, conduzida pela diretoria executiva, sobre a administração do fundo e o status atual;
- Visitas às instalações do fundo de pensão e quando a administração for terceirizada, aos terceiros;
- Reuniões com assessores e consultores externos, como advogados, atuários, auditores contábeis e outros;
- Encontro com o presidente do comitê de investimentos e com os bancos, para entender as políticas de investimentos, a performance recente etc.; e
- Reunião com o Presidente do Conselho Fiscal.
O tempo despendido pelo novo conselheiro com a
diretoria executiva para aprender sobre o fundo de pensão, é crítico.
A maioria dos Diretores Superintendentes e suas equipes ficará contente em receber o novo conselheiro e dedicar algum tempo para partilhar com o mesmo, em primeira mão, os projetos em andamento e as prioridades da gestão.
Essa é uma ótima forma de se aproximar da gestão e dos trabalhos sendo desenvolvidos.
Por outro lado, também cairia bem uma apresentação pessoal feita pelo novo conselheiro para toda a alta administração do fundo (conselhos e diretoria).
Sendo um profissional das novas-gerações, ele poderia mostrar sua trajetória profissional, sua área de expertise e a maneira que as tecnologias “disruptivas” estão mudando a face dos negócios.
Esse exercício pode ser uma grande fonte de aprendizado para todos e uma excelente maneira do novo conselheiro passar a ser respeitado pelo seu conhecimento e sua trajetória profissional.
Transição para uma função não-executiva
Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos “marinheiros de primeira viagem” nos conselhos deliberativos dos fundos de pensão é fazer a transição de uma função executiva para uma não-executiva.
Os novos conselheiros até possuem a compreensão intelectual da diferença de papéis, mas na prática subestimam o quão difícil é fazer essa transição.
É importante ajudar esses novos conselheiros, ainda mais aqueles das novas-gerações, a distinguirem tópicos que somente o board pode decidir (ex.: sucessão do Diretor Superintendente) daqueles que devem ser deixados para os gestores decidirem (ex.: questões operacionais).
Estratégia é uma área que exige proximidade e colaboração da diretoria com o conselho. Os conselheiros das novas gerações precisarão aprender a agregar valor com sua expertise única nas discussões do colegiado, sem pisar nos calos da diretoria.
Ouvir e aprender é crucial para esses jovens conselheiros ganharem o respeito e a credibilidade do resto do board.
Precisarão de suporte para saber quando interceder, em que momento forçar mais a barra, em que situação dar um passo para trás, saber fazer as perguntas certas e da maneira correta, não criar dissenso na diretoria nem gerar desincentivo para a gestão, mas encorajar os diretores a pensar sobre as questões sob uma ótica um pouco diferente.
O engajamento de um conselheiro em seu papel não-executivo acontece em um nível mais alto e bem diferente do que o profissional está acostumado em sua função executiva.
Com reuniões ocorrendo mensalmente ou trimestralmente, pode ser difícil identificar se você está agregando valor ou até mesmo o que significa agregar valor.
No entanto, o papel de um conselheiro - principalmente se for alguém das novas-gerações - não começa e termina nas reuniões do conselho deliberativo.
O conselheiro pode interagir e se reunir com qualquer área da administração (atendimento, comunicação, investimentos, TI etc.) sem ser durante as reuniões do colegiado. Oferecer ajuda para a administração de maneira informal e consultiva pode ser uma boa forma para que um jovem conselheiro partilhe seu conhecimento e expertise além da sala de reuniões do board.
O papel de um conselheiro não é necessariamente identificar quais são os problemas, mas propor ideias e questionar a equipe de administração.
Dar feedback para o novo membro do conselho
Se você é um empreendedor, seu negócio vai bem ou vai mal. Se você é um empregado, te dizem se você está fazendo ou não um bom trabalho. Isso não acontece quando você é um conselheiro deliberativo.
Os jovens conselheiros precisarão se ajustar a um papel em que feedback não é algo disponível regularmente.
Uma forma de contornar isso é identificando alguém com quem se sintam confortáveis e com quem possam partilhar opiniões sobre o que está acontecendo no colegiado.
Pode ser um conselheiro mais antigo e experiente ou o próprio presidente do conselho, com quem poderiam se encontrar regularmente para saber sobre sua performance e aprender sobre a melhor forma de contribuir para o colegiado.
Afora feedback individual, os conselhos deliberativos deveriam ter processos formais para auto avaliação anual do colegiado e fornecimento de feedback sobre a atuação dos conselheiros.
Nos poucos conselhos deliberativos de fundos de pensão onde essa prática saudável existe, os conselheiros das novas-gerações tenderiam a se sentir mais confortáveis.
A contribuição do presidente do conselho
Presidentes podem ter grande influência no sucesso de um jovem conselheiro.
Pode ser intimidador chegar num conselho cheio de membros mais antigos e experientes. Particularmente se a composição do colegiado já existe há bastante tempo e este funciona com uma dinâmica própria.
Cabe ao presidente do conselho deliberativo guiar o jovem conselheiro e ao mesmo tempo, assegurar que os demais membros estejam abertos às novas ideias e perspectivas que o novo membro trouxer para as discussões, quaisquer que estas sejam.
Isso vai requerer um trabalho duro do Presidente, no sentido de encorajar o estabelecimento de relacionamentos em nível pessoal. Essa é a melhor forma de assegurar que as discussões tenham espaço para pontos de vista divergentes e convivam com dissensos em nível profissional.
Um presidente pode fazer um monte de coisas para dar apoio a um jovem conselheiro, por exemplo:
A maioria dos Diretores Superintendentes e suas equipes ficará contente em receber o novo conselheiro e dedicar algum tempo para partilhar com o mesmo, em primeira mão, os projetos em andamento e as prioridades da gestão.
Essa é uma ótima forma de se aproximar da gestão e dos trabalhos sendo desenvolvidos.
Por outro lado, também cairia bem uma apresentação pessoal feita pelo novo conselheiro para toda a alta administração do fundo (conselhos e diretoria).
Sendo um profissional das novas-gerações, ele poderia mostrar sua trajetória profissional, sua área de expertise e a maneira que as tecnologias “disruptivas” estão mudando a face dos negócios.
Esse exercício pode ser uma grande fonte de aprendizado para todos e uma excelente maneira do novo conselheiro passar a ser respeitado pelo seu conhecimento e sua trajetória profissional.
Transição para uma função não-executiva
Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos “marinheiros de primeira viagem” nos conselhos deliberativos dos fundos de pensão é fazer a transição de uma função executiva para uma não-executiva.
Os novos conselheiros até possuem a compreensão intelectual da diferença de papéis, mas na prática subestimam o quão difícil é fazer essa transição.
É importante ajudar esses novos conselheiros, ainda mais aqueles das novas-gerações, a distinguirem tópicos que somente o board pode decidir (ex.: sucessão do Diretor Superintendente) daqueles que devem ser deixados para os gestores decidirem (ex.: questões operacionais).
Estratégia é uma área que exige proximidade e colaboração da diretoria com o conselho. Os conselheiros das novas gerações precisarão aprender a agregar valor com sua expertise única nas discussões do colegiado, sem pisar nos calos da diretoria.
Ouvir e aprender é crucial para esses jovens conselheiros ganharem o respeito e a credibilidade do resto do board.
Precisarão de suporte para saber quando interceder, em que momento forçar mais a barra, em que situação dar um passo para trás, saber fazer as perguntas certas e da maneira correta, não criar dissenso na diretoria nem gerar desincentivo para a gestão, mas encorajar os diretores a pensar sobre as questões sob uma ótica um pouco diferente.
O engajamento de um conselheiro em seu papel não-executivo acontece em um nível mais alto e bem diferente do que o profissional está acostumado em sua função executiva.
Com reuniões ocorrendo mensalmente ou trimestralmente, pode ser difícil identificar se você está agregando valor ou até mesmo o que significa agregar valor.
No entanto, o papel de um conselheiro - principalmente se for alguém das novas-gerações - não começa e termina nas reuniões do conselho deliberativo.
O conselheiro pode interagir e se reunir com qualquer área da administração (atendimento, comunicação, investimentos, TI etc.) sem ser durante as reuniões do colegiado. Oferecer ajuda para a administração de maneira informal e consultiva pode ser uma boa forma para que um jovem conselheiro partilhe seu conhecimento e expertise além da sala de reuniões do board.
O papel de um conselheiro não é necessariamente identificar quais são os problemas, mas propor ideias e questionar a equipe de administração.
Dar feedback para o novo membro do conselho
Se você é um empreendedor, seu negócio vai bem ou vai mal. Se você é um empregado, te dizem se você está fazendo ou não um bom trabalho. Isso não acontece quando você é um conselheiro deliberativo.
Os jovens conselheiros precisarão se ajustar a um papel em que feedback não é algo disponível regularmente.
Uma forma de contornar isso é identificando alguém com quem se sintam confortáveis e com quem possam partilhar opiniões sobre o que está acontecendo no colegiado.
Pode ser um conselheiro mais antigo e experiente ou o próprio presidente do conselho, com quem poderiam se encontrar regularmente para saber sobre sua performance e aprender sobre a melhor forma de contribuir para o colegiado.
Afora feedback individual, os conselhos deliberativos deveriam ter processos formais para auto avaliação anual do colegiado e fornecimento de feedback sobre a atuação dos conselheiros.
Nos poucos conselhos deliberativos de fundos de pensão onde essa prática saudável existe, os conselheiros das novas-gerações tenderiam a se sentir mais confortáveis.
A contribuição do presidente do conselho
Presidentes podem ter grande influência no sucesso de um jovem conselheiro.
Pode ser intimidador chegar num conselho cheio de membros mais antigos e experientes. Particularmente se a composição do colegiado já existe há bastante tempo e este funciona com uma dinâmica própria.
Cabe ao presidente do conselho deliberativo guiar o jovem conselheiro e ao mesmo tempo, assegurar que os demais membros estejam abertos às novas ideias e perspectivas que o novo membro trouxer para as discussões, quaisquer que estas sejam.
Isso vai requerer um trabalho duro do Presidente, no sentido de encorajar o estabelecimento de relacionamentos em nível pessoal. Essa é a melhor forma de assegurar que as discussões tenham espaço para pontos de vista divergentes e convivam com dissensos em nível profissional.
Um presidente pode fazer um monte de coisas para dar apoio a um jovem conselheiro, por exemplo:
- Acompanhar bem de perto o processo de onboarding;
- Fornecer coaching para o novo membro sobre a melhor forma de defender os interesses das partes (patrocinadora, participantes e o próprio fundo);
- Fornecer feedback construtivo depois das reuniões;
- Encorajar o novo conselheiro a levantar o braço e opinar ao invés de simplesmente se alinhar com os demais conselheiros seguindo a cultura existente no colegiado.
Conforme comentou o presidente do conselho de administração de uma empresa: “Alguns boards ficam desconfortáveis com um novo membro que pensa de maneira diferente e que ameaça, de maneira respeitosa, chacoalhar as coisas. Às vezes, porém, você precisa que um novo conselheiro desestabilize as convicções vigentes, traga ar fresco e um modo novo de ver as coisas, ainda que isso resulte em uma mudança cultural. O meu papel é permitir que isso aconteça”.
Dito isso, caso um jovem conselheiro se depare com algo no conselho que não entenda, não concorde ou se quiser emitir uma opinião polêmica durante uma reunião do conselho deliberativo, provavelmente seria sábio levantar a questão com o presidente, antes da reunião.
Um jovem conselheiro tem que ser educado e respeitoso ao expressar seu ponto de vista, mesmo que totalmente contrário à opinião dos demais membros do colegiado. Caso seu argumento não prevaleça, tudo bem. Sem problema.
Claro, se o assunto se tornar uma questão de princípios, você é sempre livre para partir, certo?
Grande abraço.
Eder.
Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How
Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri,
Tessa Bamford e Rohit S. Kale.
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