sexta-feira, 31 de julho de 2009

Justiça confirma que indenização de seguro não é passível de tributação

De São Paulo, SP.


Sobre a indenização de seguro por danos morais ou materiais não incide imposto de renda, uma vez que a função da indenização é recompor o bem, material ou imaterial, e não aumentar patrimônio do lesado.


Este foi o entendimento da Segunda Turma do Superior Tribunal de Justiça, ao julgar processo da Secretária da Fazenda, que tentava alterar julgamento do Tribunal Regional Federal da 5a Região, sob a alegação de que a decisão violava, entre outras normas, o Código Tributário Nacional, ao extinguir imposto sem previsão legal e negar a incidência do tributo sobre acréscimo patrimonial.


A ministra Eliana Calmon ressaltou que não se trata de reconhecer isenção do imposto sobre indenizações. “A geração de riqueza é a tônica de qualquer modelo capitalista. Ninguém dirá que é, efetivamente, uma atividade importante no mercado a geração de riquezas por meio de danos morais ou materiais. Eles são uma reparação a uma lesão ilegal ao patrimônio jurídico da vítima, seja material ou imaterial”, explicou a relatora.


“Não vejo como chegar à conclusão de que dano moral e material não ocasiona indenização. E se é indenização, não pode ser objeto de imposto de renda. Se fosse possível reparar o dano de outra forma, não haveria a indenização em valores pecuniários”, acrescentou a ministra.


De acordo com a Segunda Turma do STJ, a efetiva geração de riqueza por meio de atividade laboral ou aplicação de capital é o fato gerador do imposto.


É isso aí, temos que estar atentos porque os governos sempre partem do princípio de que os cidadãos tem bolsos fundos. Se deixar, tributam até nosso ar....


Abraço forte,


Eder


Fonte: CNsegs

NEW SUPERVISORY AGENCY WILL INCREASE THE BRAZILIAN PENSION FUNDS’ ADMINISTRATIVE COSTS

From São Paulo, SP.


The Senate Committee on Economic Matters is expected to vote in the coming month of August, after the Congress Recess, a new law proposed by the Brazilian government creating the “National Supervisory Agency for Private Pensions” namely PREVIC - Superintendência Nacional de Previdência Complementar, reporting to the Social Security Ministry.


The new supervisory agency role will be to oversee the activities of the Pension Funds that are known in Brazil as “Closed Private Pension Entities” (similar to the US Trustee Funds). Currently the SPC - Secretaria de Previdência Complementar, a structure under the same Social Security Ministry, supervises these funds.


Differently from what happens today with the SPC, the new agency shall be financially and administratively autonomous from the government. The main revenue source of the new agency will be a supervisory tax to be charged from Pension Funds – the so called TAFIC - Taxa de Fiscalização e Controle da Previdência Complementar.


The TAFIC is expected to be charged quarterly according to 17 value cohorts, ranging from R$ 15 to R$ 2.2 million (US$ 8 to US$ 1.2 million), depending on the total assets managed by each retirement plan.


The minimum R$ 15 tax will apply for retirement plans which assets total R$ 5 million (US$ 2.6 million) while plans holding assets over R$ 60 million (US$ 31.5 million) will have to pay the maximum R$ 2.2 million tax.


The new agency’s annual budget of R$ 29 million (US$ 15.2 million) will count with some other revenue sources such as money coming from penalties applied over non-compliant pension fund, federal budget, contracts and agreements with third parties, among other.


The law proposal contemplates the new agency with 200 public employees, around 33 functions to be filled by employees transferred from within the current government structure and some 385 auditors to be transferred from the Internal Revenue Service.


Over the years, the supervision of pension funds has experienced an increase in complexity and sophistication, requiring a wider, more professional and consequently more expensive structure. The cost of all that structure is falling on the sponsoring companies’ shoulders since it is a market practice in Brazil for private companies to fully pay the administrative costs of its retirement plans.


As a result, the small and sometimes medium-sized pension funds are being terminated and its retirement plans transferred to less costly financial vehicles such as the “Multi-Sponsored Pension Funds” (sponsored by Banks) and “Open Private Pension Entities” (Insurance Companies specialized in administering retirement plans).


To learn more, drop me a line or call me. I can be contacted by phone (+55 11 9624 0952) or email (eder@nkl2.com.br) and will be more than happy to help.


Best regards,


Eder

terça-feira, 28 de julho de 2009

Memorando Interno Revela que a ExcellerateHRO está Abandonando o Negócio de Teceirização de Processos de RH

A ExcellerateHRO que pertencia à Towers Perrin e Hewlett Packard até o mês passado (junho/2009) está saindo da área de Terceirização de Processos de RH (em inglês HR BPO), de acordo com um memorando interno do novo CEO da empresa, o Sr. Sanjiv Anand.

“A ExcellerateHRO optou por descontinuar seus serviços de terceirização de processos de RH” diz o memorando. “Como resultado dessa decisão, a ExcellerateHRO e seu único cliente multitarefa, multiprocessos — a Cardinal Health — concordaram mutuamente com uma rescisão antecipada do contrato de prestação de serviços, o que deverá ocorrer a partir de Dezembro de 2010”.


A ExcellerateHRO foi criada em 2005 como uma joint-venture entre a EDS e a Towers Perrin. O comunicado da empresa informando que estará deixando de prestar serviços de Terceirização de Processos de RH vem a público apenas algumas semanas após a Hewlett-Packard, que comprou a EDS em maio/2008, ter adquirido a parte da Towers Perrin no negócio. Ao longo das últimas semanas os especialistas em terceirização de RH estavam especulando sobre uma possível venda da ExcellerateHRO pela HP ou de sua simples saída desse negócio.

“Na media em que o processo de integração da EDS com a HP está progredindo, a HP decidiu ser de seu melhor interesse descontinuar os serviços de terceirização de processos de RH da ExcellerateHRO” disse Annabelle Baxter, porta-voz da EDS, através de email e em resposta ao questionamento sobre o memorando. “Isso não terá impacto sobre outros serviços de terceirização de folha de pagamentos ou de RH hoje prestados pela EDS, uma empresa pertencente a HP”.

A porta-voz da Cardinal Health, Corey Kerr, confirmou o acordo mutuo entre as duas empresas para encerrar o contrato.

“Vamos passar os próximos 18 meses transferindo esses serviços para outro modelo de administração de RH” disse ela. A Sra. Kerr não informou se a empresa vai procurar outro prestador para terceirizar esses serviços.

Não nos surpreende que a HP esteja desisitindo dos serviços de Terceirização de Processos de RH, disse Michel Janssen, Diretor Executivo da Hackett Group, um firma de consultoria em BPO baseada em Miami.

“A verdade é que esse tem sido um mercado muito difícil para se ganhar dinheiro e eu não vejo a HP tentando fazer no longo prazo o que outros não estão conseguindo fazer”.

O pronunciamento da HP está deixando alguns especialistas preocupados sobre o que a ExcellerateHRO fará com os demais clientes de terceirização de RH herdados da EDS.

“Minha pergunta é: Porque a HP não quis ficar com esse negócio?” disse o Sr. Neil McEwen, Diretor Gerente da PA Consulting. “Parece ser um negócio ruim ou um negócio que está dando errado”.

Há poucas semanas, eu levantei essa bola aqui no blog (veja os outros posts sobre o assunto). Agora, mais do que nunca, as empresas que terceirizavam a administração de seus fundos de pensão no Brasil com a Towers Perrin, que transferiu para a ExcellerateHRO, que mudou para a HP ... deveriam estar trabalhando no “Plano B”.

Se precisar de ajuda, entrem em contato comigo. Asseguro que posso ajudar sua empresa a sair dessa...

Grande abraço,

Eder.

segunda-feira, 27 de julho de 2009

Redução das Taxas de Gestão Financeira dos PGBLs deveria ser o foco de participantes individuais e empresas patrocinadoras

Os participantes de PGBLs e os executivos de empresas que patrocinam esse tipo de plano de aposentadoria - um dos principais produtos das entidades de previdência complementar aberta - deveriam, mais do que nunca, procurar meios para cortar os custos desses programas.


Diante das elevadas taxas de gestão financeira e do enorme declínio experimentado recentemente no retorno dos investimentos, a única forma de evitar no longo prazo perdas ainda maiores no patrimônio dos PGBLs é espremendo hoje as taxas de gestão financeira cobradas pelas entidades abertas.


As taxas de administração financeira dos PGBLs com alguma alocação em renda variável, começam em média por volta de 2% do patrimônio investido e podem alcançar mais de 4% nos contratos mais antigos.


Em um cenário de altos retornos, essas taxas passam desapercebidas. Porém, quando a taxa real de juros (SELIC) da economia cai para cerca de 4% ao ano, prenunciando que os retornos futuros dos investimentos serão decrescentes em todas as classes de ativos, a situação muda de figura.


Os participantes individuais e as empresas patrocinadoras têm dificuldade em voltar sua atenção para essas taxas porque não desembolsam diretamente nenhum centavo para seu pagamento. Em outras palavras, essa taxa não afeta diretamente o bolso do participante nem impacta o fluxo de caixa da empresa patrocinadora.


A taxa de gestão financeira é deduzida diariamente do retorno dos investimentos. É um custo quase “oculto” e não há obrigatoriedade legal para que as entidades abertas divulgam quanto está sendo deduzido mensalmente em reais dos recursos acumulados nos PGBLs. O efeito redutor da poupança previdenciária só é sentido no longo prazo, quando é sentido...


Se os retornos dos investimentos voltarem para níveis históricos, diminuirá a pressão para redução das taxas de administração financeira dos PGBL. Mas se a performance do IBOVESPA e dos investimentos de renda fixa não voltarem para níveis históricos, essas taxas deverão cair rapidamente.


Vale a pena uma comparação com aquilo que ocorre nesse momento nos EUA. O Sr. Robert Arnott, “chairman e fundador da “Research Affiliates”, uma firma de Newport Beah, “Califórnia, em co-autoria com John West, Diretor de Produtos, mencionaram em seu newsleter que um portfólio com gestão passiva e alocação na proporção de 60/40 em ações/renda fixa obteve em 2008 retorno bruto (antes de deduzir a taxa de gestão) 3,4% superiores a um fundo com alocação semelhante, porém, com gestão ativa.


“Acredito que os investidores vão favorecer simplicidade, ao invés de complexidade, taxas menores, no lugar de taxas maiores, mais liquidez e não menos liquidez e transparência ao invés de opacidade”, escreveram na newsletter de Marco/2009.


Guardadas as devidas proporções, eu também acredito que isso ocorrerá aqui no Brasil. Acho mais. Penso que podemos esperar realocações de ativos e re-balanceamento dos PGBLs ao longo do primeiro semestre de 2010. Os gestores dos investimentos tomarão decisões em 2009, mas provavelmente só as implementarão ao longo de 2010.


As entidades abertas vão se preocupar muito mais com alterações nas alocações dos ativos e na estrutura de risco dos PGBLs do que com o corte de custos e diminuição de taxas de gestão financeira.


Pense nisso! Se precisar de ajuda para renegociar seus contratos junto as entidades abertas , peça ajuda. Estou a disposição. Eu adoraria trabalhar com você!


Forte abraço,

Eder.

quarta-feira, 22 de julho de 2009

PBGC Assume Plano de Previdência Complementar da Delphi

De São Paulo, SP.

O PBGC - Pension Benefit Guaranty Corp., uma espécie de seguradora do governo americano, está assumindo os planos de previdência complementar massivamente deficitários da fabricante de auto-peças Delphi Corp., que enfrenta sérios problemas fnanceiros. Isso custará ao PBGC algo em torno de US$6,25 bilhões — a segunda maior perda de toda a sua história.

O PBGC assumirá seis planos patrocinados pela Delphi, que se encontra em processo judicial de falência.

O maior dos planos, oferecido aos empregados horistas da Delphi, conta com 47.000 participantes e tem cerca de US$ 3,7 bilhões de patrimônio contra mais de US$8 bilhões em compromissos. O PBGC assumirá US$4 bilhões dos US$4,4 bilhões de déficit.

O segundo maior plano, cobrindo 20.000 empregados assalariados e assisitidos, tem US$2,4 bilhões em patrimônio e passivos de US$5 bilhões. O PBGC estima que ficará responsável por US$2,2 bilhões do déficit de US$2,6 bilhões.

Adicionalmente, o PBGC ficará responsável por US$50 milhões em pagamento de benefícios a descoberto relativos a quatro planos menores da Delphi, que contam com 2.000 participantes.

A perda de US$ 6,25 bilhões do PBGC só é superada pela liquidação em 2005 de quatro planos de previdência da United Airlines, que custou a agência US$7,5 bilhões.

O PBGC estima que a liquidação dos problemáticos planos da Delphi aumentará seu déficit em US$3,5 bilhões. A agência incluiu uma estimativa dessa liquidação em suas contas de 2008, mas a um valor bastante inferior.

A Delphi declarou em um comunicado não acreditar que a liquidação pelo PBGC do plano dos horistas viole os atuais acordos coletivos de trabalho ou as ordens da corte de falências.

No entanto, a Delphi informou não ter concordado ainda com essa liquidação e que “não fará nenhum acordo com o PBGC para que este assuma o plano dos horistas, a menos que a corte de falências entenda que essa liquidação não viola o acordo sindical da Delphi e que venha a expedir uma ordem para essa liquidação”.

O PBGC divulgou que seu déficit atingiu o record de US$33,5 bilhões no fim do ano fiscal de 2009 terminado em 31 de março, comparado com US$11,2 bilhões no fechamento do ano fiscal de 2008.

Um dos grandes problemas no Brasil não é a falta de uma agência como o PBGC americano, que garante aos participantes de planos de previdência complementar com desequilíbrio perigoso, o pagamento dos benefícios.

O maior problema em nosso sistema de previdência complementar é a falta de diretrizes claras na legislação do setor, sobre o momento em que um plano problemático deve ser liquidado. Existem previsões de intervenção e liquidação de planos e de Entidades de Previdência Complementar, mas faltam parâmetros claros sobre quando isso deve acontecer.

Um grande exemplo dessa lacuna da legisalção foi o que aconteceu com o plano da antiga Varig. O governo demorou a liquidar o plano administrado pelo Aerus, mesmo tendo detectado problemas com a patrocinadora e com o próprio plano, com bastante antecedência. Isso acabou aumentando as insuficiências e prejudicando de forma irremediável os participantes já aposentados.

Eu já abordei esse assunto em outros fóruns e há bastante tempo. Escrevi artigos chamando a atenção para o assunto. Até hoje nada. Teremos em breve uma nova agência de previdência complementar a Previc e com ela a esperança de que algo seja feito antes que outro enfrente problemas semelhantes

Grande abraço,

Eder..

segunda-feira, 20 de julho de 2009

Na Seleção de uma Firma de Consultoria em Previdência Complementar, o tamanho não importa

De São Paulo, SP.

Quando se trata de selecionar uma firma de consultoria em previdência complementar, o tamanho é realmente importante?

Essa questão tem sido debatida durante anos e a resposta está parecendo ser “não”. Isso fica evidente, já que várias vezes organizações grandes e complexas usam pequenas firmas de consultoria na prestação de serviços. Tamanho pode ter correlação com a variedade na oferta de serviços, particularmente quando se trata de ser atendido em diversos países diferentes, mas nem mesmo a maior firma de consultoria em previdência complementar consegue oferecer tudo aquilo que um cliente pode precisar.

Um argumento que sempre foi válido em favor das pequenas firmas de consultoria é que essas são capazes de prestar serviços personalizados, com atendimento ao cliente feito pelos consultores de nível mais elevado e com maior experiência dentro da firma.

Colocado de forma simples, existe mais de uma maneira para se medir o tamanho de qualquer organização, incluindo firmas de consultoria em previdência complementar.

Por exemplo, as firmas de consultoria em previdência complementar são freqüentemente ranqueadas com base na receita líquida, mas também podem ser agrupadas por quantidade de escritórios, presença geográfica, número de funcionários etc.. Dependendo da perspectiva daquele que mede, todas essas são maneiras válidas para se ranquear as firmas de consultoria. Existe, então, mais de uma maneira para se organizar uma lista das firmas de consultoria atuando no mercado.

Uma patrocinadora ou fundo de pensão em busca de serviços de consultoria, poderia considerar a quantidade de consultores seniores o numero de anos de experiência ou o nível de qualificação do quadro de profissionais como fatores determinantes para escolha de um prestador de serviços.

O tamanho medido através da receita obtida, da quantidade de escritórios ou da presença geográfica, acredito, não reflete integralmente o papel que se espera de uma firma de consultoria. Esse papel, consiste no aconselhamento profissional e independente em todas as fases de um plano de previdência\fundo de pensão, seja no seu desenvolvimento, na sua implantação ou durante a sua gestão. Esse papel de aconselhamento é muitas vezes considerado intrínseco ao que as boas firmas de consultoria deviriam fazer.

Gerentes de Risco entrevistados recentemente nos EUA pela Revista Business Insurancesobre a escolha de uma corretora de seguros, disseram que “tamanho não importa” e que “não é o principal fator” na escolha. Mais importante, disseram, é a “profundidade e qualidade dos serviços”, o “conhecimento e expertise de seus profissionais”, ter “as pessoas certas” que precisam estar acessíveis e “ter acesso ao mercado”. Ainda, “cultura e relacionamento”, “habilidade de alavancar tecnologias” e capacidade de “servir como uma extensão da empresa”, suplantam tamanho.

Guardadas as peculiaridades, penso ser igualmente válidos para as firmas de consultoria em previdência complementar os fatores apontados pelos Gerentes de Risco como os mais importantes na seleção de uma corretora de seguros. Uma patrocinadora ou um fundo de pensão em busca de uma firma de consultoria em previdência complementar podem requisitar em sua solicitação de propostas, perguntas sobre esses fatores.

Uma firma de consultoria em previdência complementar pode ser a No 1 em mais de uma forma, mas as melhores firmas de consultoria em previdência complementar são aquelas consideradas top por quem mais importa: seus clientes.

Forte abraço,

Eder.


Fonte: BI

Recently Published Law Creates Benefits to Professionals Transferred to Foreign Countries

From São Paulo-SP, Brazil.

Early last week Law number 11,962, issued July 3rd 2009, was published in the Brazilian official press, amending article 1 of Law number 7,604, issued December 6th 1982, and is now applicable to companies in Brazil.

Professionals working on all economic sectors, no exceptions, hired on or transferred to a foreign country are now subjected to the terms of the 1982 Law. Up to date, those rules were enforceable only to workers of companies providing engineering services.

According to Professor Paulo Blair, teaching constitutional rights at the UNB (University of Brasilia), a law protecting workers transferred to a foreign country has always existed, but only in theory. In practice, not even the engineering services providers, which according to the terms of Law number 7,604 were mandated to comply, were respecting the legislation in place.

"Up to date, in the majority of the cases, the law was simply ignored, what resulted in a significant number of legal claims. The new law, issued this week, comes to correct that situation” explains him.

Export of inexpensive manpower

According to Prof. Blair, companies needed specialized, experienced and knowledge professionals to hire, but wanted to do that with a low cost and it happens that in foreign countries those professionals tended to have higher salaries than in Brazil.

The Brazilian legislation protects Brazilian workers sent to live and work in countries where the cost of living is frequently higher than in Brazil, what is a “wonderful thing”, on Prof. Blair’s opinion. "Why would someone go live abroad in a worst condition than it had in Brazil?” he questions. "We don’t want to be a country that exploit talents paying peanuts, generating wealth else where. We don’t want to be inexpensive manpower exporter”, he adds.

Understand what says the new law:

The law reaches every professional whose assignment abroad will last for more than 90 days, and whenever one of the following conditions apply:

* The worker is transferred to a company based outside Brazil, remaining employed by the Brazilian employer; or

* The worker is moved to a foreign country based on a contract being executed in the Brazilian territory; or

* The worker is hired by a company operating in Brazil but will be assigned by that employer to work on a foreign country.

More favorable legislation

According to Law number 11,962, the company holding the employment contract with the employee transferred abroad, should assure the Brazilian labor legislation will be applied in all aspects that do not contradicts the law of the country to where the employee is being transferred provided it is more favorable than the territorial legislation. In other words, the Brazilian rules that protect workers should apply whenever those rules are more favorable to the employee than the legislation of the country to where the employee was transferred.

Social Security

The professional will be entitled to the Brazilian Social Security benefits, to the FGTS – Fundo de Garantia do Trabalhador (individual accounts where the employer credits monthly contributions of 8% of the salary in behalf of the employee) and to the PIS/Pasep (a social program).

One should notice that during the time the employee is working abroad, some social charges won’t need to be paid by the company such as “Salário-Educação” (education-salary), SESI-SESC-SENAC-SENAI (a series of social charges).

Salary and Vacations

When it comes to salary, the new law states that it should be subjected to the same mandatory readjustments (inflation) and increases (productivity) mandated by the Brazilian labor legislation, it also states that those readjustments and increases will be applied solely over amounts converted to the Brazilian currency, and that the transferred employee salary cannot be lower than the minimum established by the union of the employee’s professional category.

Besides that, the base-salary registered in the employment contract need necessarily to be established in Brazilian currency, but the compensation granted to the employee during the transfer period can be paid to the employee in foreign currency.

In regard to vacations, the text of the law says that after two years working abroad the employee will be annually entitled to vacations in Brazil (home leave). Travel expenses will be paid by the employer in Brazil or by the company to where the employee was transferred, and such expenses are extensive to all family members living with the employee.

Return to home country

The professional will be guaranteed a return to Brazil when:

1. The employee completes three years working abroad;

2. The employee needs to return to Brazil due to any serious problem happening with his/her family, required the seriousness of the problem be proved by the employee;

3. Due to health problems provided an official doctor’s reports be presented;

4. For a just cause in order to have the contract resigned by the company;

5. The employee service abroad comes to be no longer needed or convenient to the company.

When the employee is the one requesting the employment termination or if the employee is dismissed by the company due to a “just cause”, all expenses related to his/her return to Brazil will be paid by the employee himself.

Companies are required to provide the transferred employee with insurance coverage for accidental death and a life insurance during the period between the departure of the employee to the foreign country and his\her arrival back to Brazil. The insured capital cannot be lower to the equivalent of 12 times the employees’ monthly compensation.

Last but not least, companies are also required to provide the transferred employee, free of charge, reasonable health and social services in the foreign working place or in any place close to that location.

Final recommendation

It is highly recommended that your company consult with legal advisors to verify if the new legislation will impact your company’s expatriation policy.


Cheers!

Eder.

quarta-feira, 15 de julho de 2009

Estagnação na área de RH

São Paulo, 16 de julho de 2009.


A cada três anos desde 1995 é publicada uma pesquisa sobre a função de recursos humanos nas empresas. A pesquisa mede como esta função está mudando e determina o quanto ela é eficaz. Os responsáveis pelo estudo, considerado a única análise de longo-prazo desse tipo, são Edward E. Lawler III e seu colega John W. Boudreau, ambos do Center for Effective Organizations da Marshall School of Business na University of Southern California.

Acabam de ser publicados os resultados de 2007 na forma de livro sob o título: “Achieving Excellence in Human Resources Management: An Assessment of Human Resource Functions” (Alcançando a Excelência na Gestão de Recursos Humanos: Uma análise das funções de Recursos Humanos).

Qualquer um que pretenda ler os resultados para verificar o quanto evoluiu a área de RH, ficará desapontado. Os tempos podem estar mudando. RH não.

O assunto mais debatido nos círculos de RH (sem contar o porquê todos odeiam RH) é se finalmente a função de recursos humanos tornou-se chave na construção da estratégia de negócios da empresa. Infelizmente, na versão e 2007 da pesquisa constatou-se ter havido pouca ou nenhuma mudança nas respostas dadas em 1995 sobre o nível de envolvimento de RH nas decisões estratégicas do negócio.

Pense sobre o quanto mudou o mundo dos negócios entre 1995 e 2007: Passamos pela ascensão e queda da Enron, que expôs o comprometimento da ética dos executivos. Vimos o estouro da bolha das empresas “ponto com” (.com) e ficamos todos perplexos diante dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. Desde 1995, presenciamos em nosso local de trabalho o crescimento e domínio da Internet e das tecnologias a ela relacionadas, que prometeram revolucionar o recrutamento, a gestão da performance dos empregados e a administração de benefícios.

A despeito de todas essas mudanças e de todos os livros, seminários e artigos que mostraram ao RH que este pode e deve ter um foco estratégico, aparentemente isso não aconteceu.

Os pesquisadores Lawler e Boudreau constataram poucas mudanças na importância dos serviços desempenhados por RH e nas respectivas características da função. Verificaram, também, pouca mudança nos esforços para rotação de pessoas dentre as funções de RH, sejam essas originadas ou não da área de RH. Esse tipo de rotação é crítico para os profissionais de RH, caso queiram entender a maneira como funcionam outras partes do negócio, queiram ser considerados parceiros estratégicos das demais áreas da empresa e um dia, possíveis candidatos à vaga de Presidente. Nas 500 maiores empresas listadas pela Revista Fortune, nenhum profissional de RH conseguiu atingir tal posição.

Talvez a o resultado mais desapontador de todos tenha sido a estagnação na quantidade de tempo que RH dedica as atividades administrativas. Isso não muda desde 1995, quando os respondentes disseram gastar 15,4% do seu tempo gerenciando o cadastro dos funcionários. (nos anos 80 esse percentual era de 22,9%). Em 2007 o tempo dedicado a atividades não-estratégicas aumentou para 15,8%. Lawler e Boudreau notaram de forma triste que os respondentes “tem a percepção de que houve mais mudanças em suas funções do que realmente aconteceram. Em resumo, tem uma memória seletiva que percebe aquilo que gostariam que acontecesse”.

Essa mesma percepção distorcida foi constatada em outra pergunta sobre estratégia. Novamente, o ponteiro praticamente não se moveu. Em 1995, os respondentes informaram gastar 21,9% do seu tempo em atividades estratégicas associadas a outras áreas da empresa — por exemplo: participar das decisões em nível gerencial, ser envolvido no planejamento estratégico de RH, trabalhar na definição da estrutura organizacional. Em 2007, estimaram esse percentual em 25,6% do seu tempo. Em ambos os casos os respondentes estimaram (incorretamente) estar dedicando substancialmente mais tempo à estratégia do que dedicaram no ano anterior. Não houve nada de substancial nesses números.

Apesar dos autores do estudo adotarem um tom acadêmico e desapaixonado em seu livro, nota-se uma frustração com a estática da profissão, expressada através do seguinte trecho: “É quase um exagero dizer que o mundo dos negócios mudou dramaticamente desde 1995. Ao mesmo tempo é surpreendente, até chocante, não ser exagerado dizer que nada mudou na forma como RH gasta seu tempo. Talvez mais surpreendente ainda seja constatar que o RH continua acreditando que mudou, mesmo que não tenha mudado! Isso pode ser um grande problema se levar os executivos de RH a acreditarem que progrediram e avançaram em direção a um objetivo que acham ser importante, quando de fato não avançaram”.

Os resultados de 2007 levam ao coração de uma aspiração da função de RH: O desejo de ser estratégica pode ser inatingível na vasta maioria das organizações. Muitas companhias não entendem ou não almejam um RH estratégico, dizem os autores.

O papel e as atividades atuais de RH são bem institucionalizadas e tem uma relação de co-dependência” escreveram Lawler e Boudreau. “Os profissionais nas funções de RH estão confortáveis com papel que desempenham atualmente … os recebedores dos serviços de RH estão contentes em ter alguém que desempenhe uma função administrativa que remove uma responsabilidade onerosa de suas costas”.

No final do livro, Lawler e Boudreau mencionam um líder de RH que disse ser “mais fácil achar uma organização que entende e apóia um RH estratégico, do que tentar mudar uma organização que não o faz”.


Forte abraço,

Eder.

Fonte: Workforce Management

quinta-feira, 9 de julho de 2009

Towers Watson: Números da "fusão"

De Washington, DC

O nome da nova companhia será "Towers Watson & Co". Considerando que a Watson Wyatt era isoladamente maior do que a Towers, o fato desse último nome preceder o da Watson soou um pouquinho estranho.

Fica ainda mais nebuloso pelo fato de não terem anunciado onde será a sede da nova empresa. Divulgaram apenas uma pista, o quartel general da Towers-Watson (TW) será no nordeste dos EUA.

Considerando que a base da Towers é hoje em Stamford-Connecticut e a da Watson fica aqui perto de Washington, em Arlington-Virgínia, eu diria que é a Watson quem está dando as cartas....

As duas em números:
* Receitas anuais totais em 2008:
- Watson = US$ 1,7 bilhões;
- Towers = US$ 1,7 bilhões
* Receitas anuais na área de benefícios:
- Watson = US$ 1,5 bilhões;
- Towers = US$ 900 milhões
- Combinadas = US$ 2,4 bilhões
* Número de empregados:
- Watson = 7.700
- Towers = 6.300

As receitas anuais combinadas, de US$ 2,4 bilhões, reportadas na área de benefícios respondem por 55% do total de receitas da Towers-Watson e a colocam em primeiro lugar no ranking, deixando a Mercer em segundo com US$ 1,9 bilhões (base 2008).

A Mercer emitiu uma nota dizendo que sempre atuou em um ambiente competitivo e que está confiante com o reconhecimento de seus pontos fortes pelo mercado e por seus clientes que, entende, continuarão a privilegiar a sua marca. Disse, ainda, que a competição com a nova firma será saudável.

Na segunda-feira que passou, dia 7 de julho, conversei em Nova York com o presidente de uma das grandes firmas globais de consultoria em benefícios. Ele me disse que o pessoal da Mercer ainda está meio perdido, sem saber o que vão fazer, mas assim que souberem, informarão ao mercado...

Segundo especialistas, a Watson possui maior presença global do que a Towers e domina alguns mercados importantes como o da Inglaterra. Por outro lado a Towers, diferentemente da Watson, trabalha com consultoria para seguradoras e possui uma unidade de corretagem de resseguros, sendo mais forte na área de saúde.

A união deve complementar as duas empresas, mas deixará algumas lacunas como a de serviços de administração terceirizada de benefícios, uma área dominada globalmente pela Hewitt e no Brasil pela Mercer.

A Watson saiu desse setor em 1990 quando abandonou a joint-venture que mantinha com a "State Street Global Advisors". Já a Towers, vendeu há alguns anos, para a EDS quase 90% desse " business" e se livrou dos 10% restantes em junho passado, vendendo o restante para a HP antes de anunciar a fusão.

A fusão ainda não foi aprovada pela autoridades "antitrust" dos EUA, mas estas deverão dar um ok uma vez que continuará existindo competição num setor que não possui barreira a entrada de novas empresas.

Os acionistas da Watson votarão a fusão no terceiro trimestre. A esperar.

Grande abraço

Eder.


Fonte: Business Insurance

quinta-feira, 2 de julho de 2009

Integração Watson e Towers gera dúvidas

De Washington, D.C.

As ações da Watson Waytt cairam US$ 7,7 na segunda feira, dia 29 de junho e passaram a ser cotadas a US$ 38 depois da fusão com a Towers Perrin, anunciada no domingo.

Os analistas da Citi Investment Research trocaram a recomendação de buy (comprar) para hold (aguardar) para as ações da Watson Wyatt. Estão antecipadando o receio de que a integração tenha o mesmo destino verificado em movimentos semelhantes. Em outras palavras, temem que Watson-Towers tenha o mesmo destino desastroso da Hewitt + Exult e da People Soft + Oracle.

Os clientes já viram histórias como essa. Estão com medo de perda na qualidade dos serviços, fuga dos melhores profissionais etc.. "Fusões como esta geram uma grande revoada de talentos" disse Neil McEwen consultor de gestão da PA Consulting. Isso deve mesmo acontecer, afinal a nova empresa já admite que haverá demissões, só não diz quantas, nem onde.

A participação da Towers na ExcellerateHRO foi vendida para a Hewlett-Packard no início de junho. Dizem os analsitas, em preparação da empresa para a fusão. Mark Mactas, o novo Presidente da Watson-Towers nega, afirma que foi coincidência....

E os clientes da Towers e da Watson no Brasil? O que devem esperar?

Bem, as empresas que escolheram a Towers para terceirizar a administração de seus fundos de pensão devem ficar atentas. Não há garantias de que a HP vá manter essa unidade de negócios.

Se notarmos a concentração em atividades básicas, experimentada após de a própria fusão da HP com a Compaq, é bem provável que antes de piscar os olhos os clientes de outsourcing acordem no colo de outro controlador que não a HP.

O quadro de consultores com experiência de mercado está depalperado em ambas. Fontes do mercado dizem que faltam consultores seniores experientes na Watson Wyatt (não sou eu quem diz).

Na Towers, esse nível essencial de profissionais partiu no início da década, quando a empresa deixou a Argentina, vendeu escritórios ao redor do mundo e restringiu sua atuação na América Latina aos escritórios do Brazil e México.

A Towers sofria de falta de governança, sempre foi uma empresa de capital fechado equivalente aqui no Brasil a uma empresa Ltda. Os números anunciados como resultado da fusão são apenas estimativas, já que a Towers nunca publicou um balanço.

O movimento Watson-Towers pode desencadear outros semelhantes, quem sabe uma Mercer-Hewitt? Ou uma Aon-Alexander Forbes?

Relevem o viés que podem alegar que tenho por ser concorrente da Towers Perrin e da Watson Wyatt. Os fatos estão aí para análises e projeções estratégicas. Se acaso eu fosse cliente de qualquer uma das duas, seria isso que faria.

Como dizem os especialistas, a melhor forma de antecipar o futuro é ajudando a contruí-lo.

Abraço forte.

Eder.

Fonte: "Workforce Management"
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