De São Paulo, SP.
O QUE ESTÁ ACONTECENDO:
A maioria dos profissionais que se senta pela 1ª vez na cadeira de conselheiro em um fundo de pensão, atuou a vida toda em posições de gestão e tem dificuldade em distinguir o papel de um diretor executivo (C-Level) do papel de um diretor não-executivo (Conselheiro). Sendo a instância máxima de decisão de uma organização, o conselho tem tanto um papel de supervisão – supervisionar a gestão em nome de participantes, patrocinadoras e partes interessadas – como um papel de aconselhamento – assessorar e dar conselhos aos administradores da organização, com envolvimento limitado no dia a dia das operações. O termo “nose in, fingers out“ (NIFO) captura bem a distinção entre observar e aconselhar versus agir e operar. A natureza e estrutura em que atua um conselheiro ressaltam seu papel fiduciário ao invés de gestor. Conselheiros não trabalham em tempo integral - e nem deveriam, por questão de independência, não recebem salário nem bônus. Todos os conselheiros recebem o mesmo valor - desempenham a mesma função e não existe variação por performance individual, porque o conselho trabalha como um grupo colegiado, com todos os conselheiros expostos aos mesmos riscos e tendo os mesmos deveres.
POR QUE ISSO É IMPORTANTE:
Para seu fundo de pensão ter uma governança top: 1) Desenvolva e mantenha atualizado “job descritions” para conselheiros e diretores executivos, definindo claramente os papeis de cada um; 2) Desenhe um programa de onboarding de conselheiros e eduque os novos membros sobre seu papel fiduciário e a diferença entre supervisão e gestão; 3) Identifique e mitigue áreas de intersecção e lacunas na responsabilidade do presidente do conselho, do diretor presidente e dos presidentes dos comitês; e 4) Comunique aos gestores o papel do conselho, estabeleça expectativas apropriadas sobre o papel que ele desempenhará e quando apropriado, crie protocolos estabelecendo quais decisões são de responsabilidade do conselho e quais podem ser delegados para a gestão.
CONCLUSÃO:
Os escândalos de 2001 com a Enron, WorldCom e outras aconteceram em grande medida porque os conselhos estavam enfronhados e imiscuídos na gestão ... deu no que deu. Quando o responsável pela supervisão passa a fazer a gestão, ninguém toma conta do tomador de contas, ai tem tudo para dar ruim!
Grande abraço,
Eder.
Fonte: The Role of the Board vs The Role of Management, NACD Insights
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