O setor de
previdência complementar vive hoje uma ofensiva constante de mudanças que não
encontra precedentes nos desafios que enfrentamos até aqui.
Esses tempos
turbulentos e incertos vem acompanhados de rupturas profundas e deixam claro
que os modelos de governança, tradicionalmente adotados no topo dos fundos de
pensão, estão rapidamente se tornando ultrapassados e ineficientes.
No desempenho de
suas funções os boards das entidades
de previdência complementar precisam buscar um complexo reequilíbrio de seus
papeis, salvaguardando seus principais objetivos, cumprindo suas
responsabilidades sociais e buscando soluções inovadoras.
Os conselheiros se deparam atualmente com um nível, nunca visto
antes, de controle e vigilância pelas autoridades de fiscalização, imprensa,
políticos e – mais importante de todos – pelos próprios participantes.
Não obstante todo o progresso que vem sendo obtido desde 2001 na
atuação dos conselhos, quando um novo marco legal foi estabelecido na área de
previdência complementar, se quiserem permanecer relevantes e ajudar suas
patrocinadoras, os boards dos fundos
de pensão precisam evoluir para um novo modelo de governança: O Conselho (Deliberativo) Ágil.
Um Conselho Ágil
permite que o fundo identifique e responda rapidamente às mudanças no ambiente
interno e externo. Se caracteriza por uma visão exploradora e um olhar em
direção ao futuro, torna a organização mais rápida, mais adaptável e mais
inovadora.
Se hoje o foco dos Conselhos Deliberativos, em sua maioria, é
largamente voltado para o passado e restrito às questões de compliance e operacionais, o Conselho Ágil dá uma guinada nessa
direção passando a melhor supervisionar, desafiar e lidar com a previdência no
seu formato atual e futuro.
Fazer essa transição será bem difícil. Os Conselhos estão atualmente
absorvidos por episódios que já aconteceram, por um volume de problemas que não
para de aumentar, pela crescente complexidade no modelo de negócios de suas
patrocinadoras e pelas grandes mudanças no ambiente de mercado onde estão
inseridos.
A composição e a forma de operar de muitos Conselhos também não
ajuda. Formados por pessoas com origem, experiência e conhecimento similares,
reunidos na mesma sala, seguindo agendas inalteradas cujos formatos nunca
mudam.
Essa realidade não dá margem à agilidade mental requerida para
se trazer pensamento fresco ao Board
que precisa enfrentar os desafios atuais e se posicionar com antecedência em
relação aos desafios que vem pela frente.
O resultado desse formato atual é a redução da capacidade do
fundo em produzir mudanças na velocidade necessária. No pior cenário, esse
formato pode contribuir para grandes falhas na tomada de decisão.
Se o seu Conselho precisa buscar maior velocidade, capacidade de
adaptação e inovação, está na hora de lidar com o elefante na sala. Seu fundo
de pensão não conseguirá se encaixar no modelo de negócios do século XXI
baseado em um modelo de governança desenhado para o século IXX.
Qualquer transformação veloz, seja no Conselho ou no desenho do
plano de previdência atual, será uma jornada que vai requerer compromisso com a
mudança, tentativa-e-erro e coragem para mudar, muita coragem.
Um novo direcionamento e alteração do modelo de governança podem
parecer atrativos, mas dificilmente conseguirão mudar por si só os
comportamentos e as formas de pensar vigentes nesses órgãos.
Começar com passos pequenos e aprender com a prática pode ser
mais fácil e produtivo. A jornada em direção a um Conselho Ágil passa por quatro passos:
• Descubra – reúna
dados sobre o nível de agilidade atual do seu Conselho
• Experimente – desenvolva e teste novas abordagens, por exemplo, em subcomitês
• Refine – avalie o sucesso e reforce, crie seu próprio modelo, não siga só receitas
• Pratique e incorpore – aplique as mudanças e formalize novos comportamentos
Passos curtos e uma série de pequenas mudanças combinados terão impacto ao longo do tempo. Servem para reduzir resistências, ajustar lentamente o foco no futuro e capturar coletivamente a expertise em volta da mesa, moldando a inovação.
• Experimente – desenvolva e teste novas abordagens, por exemplo, em subcomitês
• Refine – avalie o sucesso e reforce, crie seu próprio modelo, não siga só receitas
• Pratique e incorpore – aplique as mudanças e formalize novos comportamentos
Passos curtos e uma série de pequenas mudanças combinados terão impacto ao longo do tempo. Servem para reduzir resistências, ajustar lentamente o foco no futuro e capturar coletivamente a expertise em volta da mesa, moldando a inovação.
Outras mudanças devem ser consideradas como parte desse
movimento em direção a um Conselho Ágil.
Mecanismo de composição e treinamento do Conselho devem entrar na mira.
Limitar a quantidade de mandatos que um conselheiro pode ocupar deve
ser considerado. É fundamental para permitir renovação. Fundos patrocinados por
empresas estatais, sujeitos a Lei nº 108, já contam com um limite de 8 anos,
mas isso não acontece nos fundos regulados pela Lei nº 109.
Implantar um sistema formal de busca de novos conselheiros, cujo
perfil deve privilegiar a diversidade, a pluralidade de formação e as competências,
também ajuda.
Incorporar a figura do Conselheiro Independente é um passo com
resultados fenomenais.
Os treinamentos dos conselheiros devem ir além da abordagem tradicional,
centrada no feijão com arroz da legislação, responsabilidades e funcionamento
do sistema de previdência.
Temas atuais e tendências devem ser parte dos treinamentos.
Força de trabalho do futuro, risco cibernético, realidade aumentada, realidade virtual,
inteligência artificial, “Big Data”. Se você quer se preparar para o futuro,
não adianta dirigir o carro olhando apenas para o espelho retrovisor.
A dinâmica das reuniões dos conselhos também precisa evoluir. Uma
gama de novas ferramentas digitais para governança dos conselhos tem surgido no
mercado nos anos recentes. Devem ser experimentadas para ver o que ajuda os
conselheiros a trabalhar de forma mais eficaz.
Se os conselheiros continuam se apoiando na análise de uma
quantidade interminável de KPIs (indicadores de performance) e pacotes de
relatórios padronizados, luzes amarelas deveriam estar piscando e alarmes
sonoros deveriam estar tocando.
Interações face-a-face podem ser muito mais ricas para o conselho
do que relatórios escritos e análises isoladas de KPIs.
Por exemplo, os
conselhos poderiam usar ferramentas que permitam entender a perspectiva de
diferentes grupos e comunidades de participantes em tempo real. Através de
ferramentas virtuais o conselho pode interagir, durante suas reuniões, com pessoas
segregadas em grupos focais virtuais, abordando pontos-chave e entendendo opiniões
e comportamentos dos participantes e empregados que não aderiam ao plano.
Criar um Conselho Ágil é uma jornada, não uma viagem curta. Requer experimentação,
aprendizado e prática. Para que um fundo de pensão navegue com sucesso nas
águas das mudanças, a agilidade precisa vir de cima. Em muitos casos, serão necessárias
mudanças significativas em relação às práticas e mentalidades atuais.
Porém, se implementadas com sucesso, as mudanças proporcionarão
o necessário impulso para que seu fundo de pensão tenha maior velocidade, adaptabilidade
e capacidade de inovação.
É isso ou a irrelevância!
Grande abraço,
Eder.
Fonte:
Adaptado do artigo “Here's how to bring agility into the boardroom”, escrito
por David Gillespie e Margarita
Economides.
Crédito de Imagem: https://pontodeumconto.files.wordpress.com/2014/07/midia-indoor-economia-transporte-ferrovia-trem-ferroviario-trilho-linha-ferrea-estrada-de-ferro-1271785889041_1024x768.jpg
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