De Sāo Paulo, SP.
A maioria dos gestores das grandes organizações tem sido, historicamente, motivada por objetivos de curto prazo.
O horizonte mais distante com que devem lidar é o ano fiscal, dividido em trimestres e avaliações de desempenho mensais.
Se você já participou de reuniões de conselhos deliberativos de fundos de pensão sabe que o espectro de resolução de problemas com o qual os dirigentes lidam é um tanto limitado.
Não em termos de “dificuldade”, mas sim em termos de terem que resolver problemas "solucionáveis".
Quebra-cabeças, mistérios e o futuro da previdência
Quebra-cabeças são problemas que exigem, principalmente, um raciocínio linear e sempre desembocam em soluções que John von Neumann chamou de jogos de soma-zero.
Situações em que nenhuma riqueza é criada ou destruída. Assim, num jogo de soma zero com dois jogadores, o que quer que um jogador ganhe, o outro perde.
Esse tipo de problema pode ser bastante complicado, mas com tempo e recursos suficientes, sempre pode ser resolvido.
E é aí que os "melhores" gestores se destacam: eles chegarão à mesma conclusão que todos os outros gestores, só que com muito mais eficiência no uso do tempo e dos recursos.
Mas e quando os problemas equivalem a mistérios, se tornam mais escabrosos, nāo possuem respostas certas e erradas? E se os problemas puderem ter várias respostas certas, mas com vários graus de "certeza" e diferentes tipos de desdobramentos de segunda-ordem? E se, quando você tomar uma decisão adequada, o problema já tiver mudado, várias vezes?
Em meus quase quarenta anos atuando em consultoria no segmento de previdência complementar, o que mais vi foi:
Dirigentes e lideranças tentando desenhar o futuro do fundo de pensão aplicando pensamento, ferramentas e modelos lineares para um problema não-linear.
Saber que “tipo de problema” precisa ser resolvido, em qualquer contexto – ainda mais quando se busca o fundo de pensão do futuro – é a habilidade mais poderosa e rara entre inovadores.
A pergunta é: “seu fundo de pensão está resolvendo quebra-cabeças ou solucionando mistérios”?
Estrutura de solução de problemas da IBM
Em 1999 Dave Snowden desenvolveu na IBM Services uma maneira para ajudar líderes e equipes a entenderem a natureza de um problema e assim, escolherem a abordagem mais adequada para resolvê-lo.
A estrutura para abordagem de problemas ficou conhecida por Cynefin. Snowden descreveu cinco contextos sobre a natureza dos problemas a serem enfrentados, em ordem crescente de não-linearidade.
Simples (ou Claro): problemas com causa e efeito óbvios e repetíveis. Nesse contexto, a resposta correta é perceber a situação, categorizá-la e aplicar as melhores práticas estabelecidas.
Exemplo em um fundo de pensão tentando inovar: neste domínio envolve tarefas padronizadas, como gerar ideias, organizar um hackathon ou um treinamento sobre criatividade. Mesmo não estando totalmente claro quais serão as ideias resultantes ou se serão testadas, gerar ideias inteligentes é, por si só, um processo confiável e seguro.
Complicado: aqui as coisas sāo menos óbvias, causa e efeito existem, mas não são tāo evidentes. Os problemas exigem análise e expertise para compreendê-los e se houver tempo suficiente, encontrar uma solução. As coisas ainda são bastante lineares e as decisões seguem uma sequência: percepção, análise e resposta. Mesmo que os problemas ainda não tenham sido apresentados a você, eles são totalmente solucionáveis e bastante simples. A única preocupação é a velocidade de solução.
Exemplo em um fundo de pensão tentando inovar: pesquisa as tecnologias mais disruptivas em determinado setor, cria um programa de inovações em torno delas e (talvez) implanta uma solução para alavancar um de seus principais processos.
Complexo: tem mais profundidade com o que realmente envolve inovação. Envolve situações em que causa e efeito só podem ser compreendidos olhando em retrospectiva. Há muitas variáveis e interações para garantir certeza, algumas (senão a maioria) delas são desconhecidas e os padrões só surgem com o tempo. Nesse contexto os líderes precisam experimentar, observar os resultados e em seguida, responder com informações apenas parciais. Não haverá uma resposta certa ou errada por um bom tempo e quando uma resposta "certa" se tornar aparente, será tarde demais. Em suma, você terá que se mover, descartar as piores posições possíveis e ajustar o curso rapidamente.
Exemplo em um fundo de pensão tentando inovar: lançamento de um produto ou serviço inovador em um mercado não testado, no qual o aprendizado vem de testes interativos ao invés de planejamento (sabe o plano família?)
Caótico: aqui não há relações claras entre causa e efeito ou então, causa e efeito são tão intrincados e arraigados em múltiplos eventos e situações, que são simplesmente incompreensíveis. Este é, frequentemente, um reino de crise, no qual toda lógica e estrutura padrão são jogados pela janela. Você não está voando às cegas, mas controles e mostradores aleatórios substituem seu painel de instrumentos com métricas que você nem reconhece. Isso pode exigir agir sem saber o que vai acontecer e então apenas verificar e responder.x
Exemplo: se você é a Blockbuster, a maior rede de aluguel de fitas cassetes e DVDs e a Netflix começa a alugar filmes por streaming sem ter uma única loja fisica, você sabe do que estou falando.
Em busca do fundo de pensão do futuro
No centro do modelo do Snowden, impera a confusão, a desordem, representando situações em que não se sabe em qual dos cinco contextos você está. É aqui que os fundos de pensão, em geral, se encontram e de onde não estāo conseguindo sair.
Quando o contexto é de desordem, não saber o nível de certeza que você está enfrentando significa que você não tem a mínima chance de usar a ferramenta, a lógica e o mindset apropriados para atuar num novo mercado.
Isso faz os fundos de pensāo tratarem todos os problemas de inovação como meramente "complexos" e resolvê-los no modo de gerenciamento de projetos, com um pipeline de soluções, etapas de aprovação ou rejeição e cálculos de valor baseados na escala do patrimônio ou quantidade de participantes.
Mas quando você está num ambiente caótico, essas soluções não são apenas ruins, são como levar sua bicicleta para uma piscina.
Irrelevante.
Nesse ponto deve ter ficado claro que nem todos os problemas são iguais e aplicar uma solução uniforme no seu processo decisório, não importando qual o desafio enfrentado, levará ao fracasso.
Talvez muitos ainda não tenham percebido, mas a urgência em desenhar o fundo de pensão do futuro não tem a ver com um bolsão localizado de desafios. Estamos lidando com uma situação sistêmica no mercado de previdência complementar e isso deveria colocar os fundos de pensāo em modo de crise pelos próximos anos.
Os inovadores não se preocupam em reduzir o risco de coisa nenhuma. Eles são movidos pelo risco, não evitam o caos, apenas navegam nele.
Nosso cérebro anseia por explicações simples e soluções organizadas. Mas inovação, especialmente diante do caos, não funciona assim. O caos é, por definição, não determinístico, ele resiste a modelos e prospera no próprio contexto.
É por isso que os fundos de pensão estāo precisando nesse momento de solucionadores de mistérios, não de resolvedores de quebra-cabeças...
Grande abraço,
Eder.
Opiniōes: Todas minhas | Fonte: “Cruising in chaos - part 1, the Cynefin framework”, escrito por Philippe Meda.
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